En historie om de usynlige værdier

Vi oplever konstant et pres i retning af stordrift. Det er nærmest ”naturkræfter”, som driver udviklingen i retning af større enheder. Konsolidering, centralisering, homogenisering, standardisering, fusionering. Kært barn har mange navne, som bygger på den grundantagelse, at det er billigere at drive større enheder end mindre enheder. Og derfor er stordrift den gyldne genvej til øget konkurrencekraft og stærkere konkurrenceevne.

Men er det sandt? Eller er problemet, at regnearkene kun inkludere nogle typer af relevant information? Er vi i virkeligheden ved at skabe enheder, organisationer og et samfund, som reducerer vores konkurrenceevne?

Lad mig tage et eksempel. To virksomheder vil fusionere – eller rettere den ene virksomhed vil overtage den anden, fordi beregninger viser, at det er smartere, billigere, mere effektivt og alle de sædvanlige argumenter for stordriftsfordele. Og på et overordnet niveau kan vi jo godt forstå, at det er billigere at drive en adresse end to adresser. At det er billigere at drive en kantine end to kantiner. At mange ting kan udnyttes mere effektivt.

Men hvad med alle de indirekte konsekvenser? Hvordan indgår de ikke-kvantificerbare størrelser i ligningerne? Og hvordan tages der hensyn til faktorer og elementer, som er imaginære og svære at beskrive?

Jeg vil her nævne et lille udpluk af usynlige værdier, som burde tælle med i beslutningsgrundlagene.

Lad mig starte med kantine-eksemplet. Det bliver klart billigere pga. mindre arealkrav, sandsynligvis færre kantinemedarbejdsomkostninger pr spisende medarbejder, muligvis mindre madspild og generelt forbedrede produktionsnøgletal. Men hvad så med det faktum, at flere skal gå længere til kantinen, at der vil være øget kø-risiko eller behov for tidsregulering af spisetidspunkter? Hvad betyder det, at det kan være vanskeligere at opretholde de uformelle kontakter og den løbende koordinering omkring et mødested med begrænset antal deltagere? Hvilke konsekvenser kan det have at antallet og omfanget af strukturer, regler, procedurer og normer for ”good canteen-ship” ofte vil stige for at sikre en hensigtsmæssig regulering af stordriftsfordelene? Hvad mon konsekvenser af øget fremmedgørelse i sin egen kantine vil have for brugerne af kantinen? Gad vide om glæden ved god mad overstiger en evt. reduktionen af glæden ved gode sociale relationer? Og gad vide om ikke de fleste indretter sig i deres egne helt små grupper, hvor de samme mennesker sidder de samme steder på de samme tidspunkter og spiser det samme mad?

Tusindvis af lignende spørgsmål bør rejses for at sikre, at jagten på stordriftsfordele udløser reelle gevinster. Hvad er den negative værdi af, at mundtlige informationer bliver vanskeligere i større enheder? Hvilke skadelige konsekvenser har det, hvis grupperne bliver større, ledelsen mere fraværende og hvis der bredder sig en oplevelse af, at man vanskeligt kan overskue tingene? Hvad er prisen for en stærkere organisering og en mere omsiggribende struktur i forhold til spontanitet og impulsivitet?

Gad vide om vi fra naturens hånd er indrettede på og egnede til at skulle spille en anden rolle end det at være sig selv? Mon ikke at der i store systemer er en øget risiko for, at det iscenesatte spil overtager det levede liv?

Jeg tror på, at vi alle er den bedste udgave af os selv, når vi er i frie rammer og kan være os selv. Hvor tingene foregår åbent og transparent. Hvor vi har ro og overblik og hvor hverken frygter eller er ængstelige. I disse sammenhænge kan vi få noget fra hånden og levere de allerbedste resultater.

Enkelt og ligetil. Det bør ikke være så svært. Skru ned for organisationsknappen og skru op for det autentiske liv. Og husk at regne det usynlige ind i ligningerne. Alt andet fører til usandsynligt dårlige beslutninger.

Go dag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Regeringen nedsætter en ledelseskommission

Sitet offentligledelse.dk har spurgt om mine forventninger til kommissionen – og de kommer lige her.

 

Ledelseskommissionen sker ikke af sig selv.

Ledelseskommissionen bør medvirke til at fjerne al unødvendige kompleksitet, opprioritere fokus på meningen, formålet og kerneopgaven og skabe fornuftige rammer for at ansatte ledere og medarbejdere kan lykkes med at levere og skabe varig værdi.

Af Alfred Josefsen, bestyrelsesformand, ledelsesrådgiver, mentor, direktør i Alfred AS og tidligere direktør for Irma AS.

Ind med mere mening og arbejdsglæde. Involvering og deltagelse. Tillid og tryghed. Passion og toppræstationer. Ud med dødssynderne i ledelse: magtorientering, frygt, kontrol og tvang. God ledelse er i sin natur ikke-politisk. Den er ikke (længere) en kamparena mellem arbejdsgivere og arbejdstagere. Resultatet af god ledelse kommer alle danskere til gode.

Ledelseskommissionen bør blive en genvej til nye organiseringsformer og mere mennesketilpassede ledelsesmodeller. Det er ikke underligt. De bærende og hierarkiske principper i sædvanlig organisations- og ledelsestænkning går tilbage til militæret og krige i 1800-tallet. Og det da underligt, at disse bærende principper stadig består. Husk på, at menneskets lod i 1800-tallet var at være ”kanonføde”, mens vi i dag er tilbøjelige til at sige: ”it’s all about people”.

 

Målet er ikke en tyk rapport

God ledelse kan ikke beskrives i nogle få PowerPoint-stjerner. Det bør kommissionen være bevidst om og have respekt for. Men god ledelse kan beskrives i nogle generiske egenskaber, som under alle omstændigheder er rimelige og relevante at inddrage, fx systematisk og praktisk træning i ledelseskunstartens discipliner, prioritering af tid til ledelsesrefleksion, udarbejdelse af et eksplicit ledelsesgrundlag for hver leder. Og så vil det være relevant at få skabt en tydelig adskillelse mellem leadership, management og styring.

For mig er målet med Ledelseskommissionen ikke en tyk rapport. Vi ved intuitivt godt, hvad resultatskabende god ledelse i Danmark handler om og går ud på. For mig er det meget mere betydningsfuldt, at kommissionen udvikler en lederskabspraktik, som faktisk omsættes i virkeligheden. At kommissionen i højere grad ser sig som en inspirationskommission og implementeringskommission end en analysekommission.

Jeg ser for mig, at Ledelseskommissionen skaber et enkelt, aktivt, konkret og praktisk sprog om ledelse i Danmark. Ikke lange, komplicerede, abstrakte og diffuse ledelsesmodeller og –teorier. At kommissionen formår at hæve sig til et ledelsesmæssigt fyrtårn, som praktiserende ledere ønsker at følge, fordi det skaber mening, relevans, værdi og resultater.

 

Vi skal identificere rollemodellerne

Ledelse er personlig. Det kan hverken udkomme igennem en maskine eller teoribog. Summen af ledelse i Danmark består i, hvad de danske ledere foretager sig. Derfor bør kommissionen have fokus på lederens adfærd, og pege på redskaber og værktøjer til at udvikle det personlige lederskab.

Jeg er mentor for nogle fantastiske ledere i den offentlige sektor. Hyperkompetente, ansvarlige, bevidste ildsjælsledere. Jeg håber, at ledelseskommissionen formår at identificere vigtige ledelsespræstationer og synliggøre de rollemodeller, som vil kunne inspirere mange flere ledere. Virkelige ledere og virkelige cases er ofte den bedste inspirationskilde.

 

En markant udfordring

Ledelse i det offentlige er vanskelig. Og meget mere udfordrende end ledelse i den private sektor, hvor der ofte findes et mere entydigt resultatmål. Ledelse i det offentlige inkluderer høj grad af kompleksitet:  offentlighed i forvaltningen, organisationsstrukturen, det politiske system, faggrænser, overenskomster og lighed for loven. Det er vanskelige forudsætninger at navigere i.

Jeg mener, at kommissionen må have høje ambitioner. Chancen for at ændre kursen på den fremtidige udvikling er tilstede. Det er muligt gennem god ledelse at skabe bedre resultater og som nation har vi behov en anden kurs. Tænk sig, hvis vi gangede den nuværende udvikling op med 30 år. Så ville vi være på vej hen til et sted vi næppe ønsker at komme.

Ledelse kan defineres som at skabe resultater gennem andre og ved det, som ikke sker af sig selv. Ledelseskommissionen sker ikke af sig selv!

 

Masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Foredrag for Junior Chamber Internationals

Foredrag for vore kommende ledere i Junior Chamber Internationals kåring af årets unge leder

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Uden udsigt – ingen indsigt!

Mange har travlt og den sørgelige historie er, at det går næppe over. Mange har rigeligt at gøre med at løse de daglige udfordringer og har svært ved at tage sig tiden til at overskue, skabe sammenhænge og forstå, hvad der sker. Alle løber stærkt og er ofte ikke helt klar over retningen og formålet med det hæsblæsende tempo.

”Hvis ikke vi løbende orienterer os og reflekterer over sammenhængene, farer vi vild i en verden, som bliver mere og mere kompliceret”. Mange kunne have udtalt dette, men da jeg ikke lige har fundet kilden, kunne det være mig selv !

Jeg vil nedenfor gennemgå veje til at skabe mere læring i vores daglige arbejde. Men først et tankevækkende eksempel.

For nogle få år siden besøgte jeg det enorme tempelbyggeri; Ankor Wat i Cambodia og umiddelbart herefter nogle fattige cambodianske familier tæt på grænsen til Thailand. Ankor Wat blev skabt i det 12. århundrede og består af utallige kæmpemæssige bygninger. Alle mere kunstfærdige end de andre. Smuk arkitektur og med yndefulde ornamenter og dekorationer. I det 12. århundrede boede folk i Danmark i bedste fald i lange vikingebarakker og mere sandsynligt i mere hulelignende boliger.

I det 21. århundrede mødte jeg så cambodianske familier, som boede på en træhylde i skoven uden nævneværdige ejendele og med spartansk køkkenudstyr. I det 21. århundrede bor vi i fornuftige og klimasikrede boliger.

Tankevækkende at tænke på, hvordan sammenhængene af adskillige årsager har ændret sig. Livsforudsætningerne i den cambodianske jungle til det værre, og for vores vedkomne til det bedre.

Hvorfor lærer organisationer ikke? Jeg sidder her med en artikel fra Harvard Business Review, november 2015 skrevet af Francesca Gino og Bradley Staats. De siger, at organisationer ikke lærer, fordi der hersker en norm om, at man ikke må begå fejl, at medarbejderne har et lukket mindset (manglende nysgerrighed), at man forfremmer de mest succesfulde og ikke de dygtigste samt at man ikke lærer af fejltagelser. Det er ledere, som mener, at gode resultater skyldes indsatser og at dårlige resultater skyldes uheldige omstændigheder.

Vejen ud af dette morads går gennem at se fejl som læringsanledninger, at dyrke et udviklende og mulighedsorienteret mindset, at forfremme de modige, at bruge (big) data til at identificere forskellen mellem succeser og fiaskoer.

Og de virkelige skurke er, at mange i virksomheden arbejder så hårdt og er så udmattede at de ikke har kræfter til lære nyt, at der er alvorlige mangel på refleksionskraft (ikke kun tid men også evner). Løsningen er de fleste stedet, at der skal lægges pauser ind i kalenderen, der skal være tid til at tænke og medarbejderne skal løbende opfordres til at evaluere processer og resultater.

I artiklen argumenteres i øvrigt for at undgå at presse forskellige mennesker ind i de samme konforme modeller, at se på fejl som en ressource, at opmuntre medarbejderne til at gøre sine styrke stærkere samt at skabe engagement for sagen, meningen og missionen.

Det gælder om, at skabe en ramme, hvor alle ledere og medarbejdere finder det naturligt at medvirke og bidrage. Hvor man kan og vil tage ansvaret for sin egne opgaver og hvor medarbejderne forventer at blive behandlet som et voksent og vigtigt menneske. En personlighed.

Det er klart, at det med at påtage sig sit personlige ansvar ikke vokser ud af ingenting. Det vokser ud af den måde man arbejder sammen på og den måde ledelsen fungerer på. Det er noget man kan arbejde med og det er noget man kan træne i.

De færreste har naturgivne kompetencer indenfor det at påtage sig sit personlige ansvar. Derfor træning, men tænk på, at vi gennem denne måde at arbejde på og være på kan undgå forfaldet. Det forfald, som aflærte cambodianerne at bygge smukke templer og som afstedkom, at nogle 900 år efter lever på en lille hylde i skoven uden andet end udsigten til et ufrugtbart landbrugsareal.

Vi bliver nød til at kigge op og kigge ud. Hvis vi kun har snuden i sporet vil vi en dag indse at livet kun kan leves på denne måde. Men ved at kigge ud får vi øje på sammenhængene og kan bygge viden. Vi kan skabe indsigt. Og derfor titlen: Uden udsigt – ingen indsigt.

Go dag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Pep-talk

Pep-talk.

En af verdens bedste og mest succesfulde fodboldtrænere, spanske Pep Guardiola har for nylig overtaget ledelse af det engelske storhold Manchester City.

En af hans første dispositioner bestod i, at han stillede som krav, at spillerne skulle være i god fysisk form og være i deres rigtige kampvægt. Ellers ville man blive udelukket fra træningen. Og det resulterede i, at to spillere ikke kunne træne med kollegerne i førsteholdstruppen.

Pep Guardiolas handling virker som en ledelsesmæssig disposition af fineste karat. Han siger sådan set, at livet er for kort til at arbejde med et råstof, som ikke er i form til at udføre arbejdsopgaverne. Fodboldspillernes millionlønninger taget i betragtning forekommer det vel rimeligt at forvente, at spillerne i det mindste er i fornuftig fysisk form.

Hvad kan vi i ledelsesmæssig henseende lære af Guardiolas måde at drive ledelse på? Er det ledelses-mæssigt i orden at stille bastante krav og være kategorisk omkring nogle grundforudsætninger og vilkår? Er det acceptabelt at gøre spillernes grundform og kampvægt til et personligt og individuelt anliggende, som hver enkelt spiller selv skal tage ansvaret for?

Jeg mener, der er megen læring at hente fra eksemplet. Den første lære er tydeligheden i budskabet. Guardiola præsenterer nogle ufravigelige vilkår. Det er et markant, konsekvent, klart og konfrontatorisk budskab. Han er parat til at træde ind i de konflikter, som måtte opstå. Han beskriver helt tydeligt hvordan ”duften er i hans bageri”. Lad mig gætte på, at der ikke går mange uger før alle i truppen vil være i deres livs bedste form. Et markant budskab fører til markante resultater.

Bør vi som ledere stille lignende tydelige krav til medarbejderne? Ja, på ret mange områder kan der drages paralleller. Hvis man ikke er i tilstrækkelig service-form skal man træne denne service-muskel, hvis man arbejder i en servicevirksomhed eller i en detailforretning. Hvis ikke man øver sig i didaktik, pædagogik og indlæringspsykologi kan man ikke være underviser eller formidler. Hvis man mangler detaljesans må man træne i dette, hvis man arbejder på et atomkraftværk. Og hvis man arbejder i en foranderlig branche eller innovativ virksomhed må man træne sine kreative evner for at kunne medvirke og bidrage.

Men her hører sammenligningen ikke op. I fodboldeksemplet er det ikke blot et spørgsmål om den fysiske form. Der er også et mind-set om at være med i kampen og på holdet. Noget lignende gælder i den almindelige forretningsverden, hvor alle vi andre arbejder. Her handler det også om indstillingen til arbejdet. Hvis man ikke har en ordentlig indstilling til arbejdet, bør man også træne i denne afgørende disciplin. Indstillingen er som grundformen. Den skal være på plads. Ellers nytter resten ingenting.

Det vil med andre ord sige, at medarbejdere, som føler at have vundet hævd på at være på tværs, at være imod, at være negative, at klage og kritisere og medarbejdere, som skaber dårlig stemning bør træne i at tilgå arbejdet med et andet mind-set.

På mange arbejdspladser er der for meget brok. Jeg kalder det vanebrokkerier. Altså en gruppe folk, som pr. refleks er imod alt og alle. Brokkeriet har i mange tilfælde fyldt alt for meget i alt mange år. Årsagen er næsten altid, at der ikke har været sat en effektiv stopklods og derfor har brokkeriet udviklet sig til en vane eller en rutine, som man nærmest ikke tænker på længere.

For at udrydde brokkeriet kan man anvende Guardiolas metode og sige til brokkehovederne. ”Du får fri til du har trænet dit mind-set til en mere positiv tilgangsvinkel og hvis der varer længere end til mandag i næste uge, må vi tale om vort samarbejde på længere sigt”.

Jeg tror ikke det vil tage så lang tid før indstillingen vil have ændret sig og jeg tror, at det er de færreste, som siger op, fordi man ikke længere måtte brokke sig.

I moderne ledelse peger pilene begge veje. Hvis ikke lederen er i ordentlig ledelsesform, må lederen træne sin grundform. Lederens grundform handler om medarbejdersynet, respekten for de ansatte og holdningen til fællesskabet. Det ville jo være aldeles urimeligt, hvis medarbejderne accepterede en for dårlig ledelsesmæssig præstation. Medarbejderne har selvfølgelig krav på ordentlig og motiverende ledelse omkring sig.

Fysisk form og mental form. Er det noget ledere og medarbejdere er personligt ansvarlige for? Ja, ja og atter ja. Hvem ellers? Og derfor er udvikling meget mere end blot kurser og konferencer. Udvikling er også hårdt arbejde med sig selv. De koster blod, sved og tårer at forbedre grundformen. De koster blod, sved og tårer at forbedre sin mentale form. Men uden at træne de mentale muskler, mind-settet og sin indstilling, vil man næppe lykkes og opnå gode resultater, sejre og berømmelse.

Og derfor skal både medarbejderrollen og ledelsesrollen trænes. I princippet hver eneste dag. Hvem ville kunne toppræstere i idrætsverdenen eller i den kunstneriske verden uden træning? Ingen. Og derfor skal vi i den mere almindelige verden selvfølgelig også hele tiden træne i at bibeholde og udvikle vores niveau.

Tak Pep. Tak for Pep-talk. Tydelig ledelse og ledelse med kant. Det bliver markant ledelse og noget, som både har betydning for indsatser og præstationer og på længere sigt også på resultaterne.

Go søndag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Robusthed

For en sjælden gangs skyld er det et rigtigt godt gammelt dansk ord, som er det mest hotte begreb på den danske ledelsesagenda. Robusthed. Nu skal alt være robust. Stillingsopslag og kandidatprofiler handler om den robuste medarbejder, ligesom flere og flere udviklingssamtaler handler om robusthed.

Det er sådan set meget fornuftigt. Men det er værd at dvæle ved to vigtige brudflader. Handler det om ”at være robust” eller handler det om ”at gøre robust”. Og er robusthed udelukkende et fænomen, som skal ses på individ niveau, eller er robusthed noget, som handler om hele organisationer?

Begrebet ”robusthed” er oprindeligt anvendt i psykologien som en beskrivelse af personer, som kan absorbere de små og større stød, man som mennesker løbende konfronteres med. Den robuste vil være tilpas spændstig, adræt, agil og fleksibel til at kunne rumme disse stød uden af miste fodfæste og balance. Mange konfronteres med højere krav på arbejdspladserne. Alle skal hele tiden forny sig og udvikle for at kunne leve op til stadig stigende resultatforventninger. Presset er stigende på de fleste.

Hvis ikke vi ændrer kurs, risikerer vi at komme derhen, hvor vi er på vej! Og vil vi gerne hen til endnu mere pres, stress, jag. Flere KPI’er. Mere tumult. Mere kortsigtethed. Mere overfladiskhed. Vil vi gerne forlænge arbejdstiden yderligere og være mere på computeren om aftenen, natten og morgenen?

Nej, vi skal skifte spor. Vi skal ned i tempo. Du læste korrekt. Vi skal ned i tempo. Det er eneste holdbare strategi og genvej til bedre resultater.

Robusthed er ikke kun et individuelt problem eller anliggende. Det er også et kollektivt anliggende. Det er et arbejdspladsanliggende. Et anliggende for ledere og medarbejdere. Det gælder om at skabe robuste organisationer. Og derfor er robusthed især et tema, som ledelsen er ansvarlig for at skabe og udvikle.

Ledelsesopgaven går ud på at skabe den stærkest mulige organisation med størst mulig kampkraft i yderste led. ”Yderste led” er der, hvor organisationens formål folder sig ud og hvor organisationen møder markedet.

En stærk og handlekraftig organisation har behov for ro og overblik. Uendelige forandringer tager fokus fra at opbygge evner, kompetencer og indsigt. Uendelige forandringer kan i øvrigt også være et udtryk for, at man hele tiden træffer for dårlige beslutninger! Tryghed, forudsigelighed og afklaring er derfor vigtige ledelsesstrategier, for det fører til overskud og handlekraft. Og i virkeligheden skaber det grundlaget for sund innovation og nye løsninger.

Jeg var i mange år leder af Irma. Vi ændrede hverken strategi, koncept eller organisation i mere end 10 år. Vi udskiftede ikke nøglepersoner. Ledere og medarbejdere blev i virksomheden. Det skabte muligheden for kontinuitet og overblik. Kombineret med åbenhed i informationerne. Tilgængelig til lederne. Markant formål. Tydelig mission og passion for kvalitetsmad bandt virksomheden sammen på en robust måde.

Der skulle meget til at skabe ubalance. Ledelsen var synlige og tog affære for at beskytte driften og sikre, at alle kunne kæmpe for det egentlige formål.

På et tidspunkt lavede vort moderselskab en strategiproces med en dygtig professor fra Stanford. Den centrale kerne i Irmas oplæg var at stå fuldstændig stille. Begrundelsen herfor var, at mange konkurrenter eftertragtede Irmas position på markedet og at stort alting lykkedes og derfor ville en bevægelse bort fra denne position være til det værre. Jeg blev kraftigt kritiseret for denne nonchelant tilgang til strategiarbejdet og blev bedt om at lave en strategisk udviklingsplan til næste møde. Jeg satte en masse tal og plancher sammen i en flot power point præsentation, som fik ros og blev godkendt.

Planen blev selvfølgelig lagt i skrivebordsskuffen og skulle naturligt nok ikke forstyrre medarbejdernes energiske arbejde med at skaffe imponerende resultater.

Moralen er, at man under de rigtige forudsætninger kan levere betydelig ledelsesmæssig handlekraft ved at være helt stille. At man kan levere virkelig gode resultater ved at stå stille og være tilfreds med tidligere beslutninger. At organisationer også skal hvile i sig selv, ligesom vi mennesker bliver mere robuste, hvis vi hviler i os selv.

Det bør være et kald for de fleste at gøre sin organisation mere robust. Jo stærkere organisationen er, jo større chance er der for, at tingene vil blive stående, også efter ens egen tid. Og mon ikke de fleste inderst inde føler, at det er værd at bygge noget, som kan stå på egne ben?

Robusthed er ikke noget man får. Det er noget man skaber. Individuel robusthed er et aktiv og sammen med øvrige bliver det en styrke.

Go’ dag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Organisationsændringer er overvurderede!

Der laves meget om i danske virksomheder og organisationer. Nogle gange med rette og ofte blot med en masse frustrationer, reduceret overblik og voldsomme arbejdsbyrder til følge.

Jeg vil i dagens klumme hævde, at det er meget vigtigere at bruge energien til at få den eksisterende organisationsstruktur til at fungere end at bruge energi til at ændre strukturen.

En ny struktur betyder i sig selv intet. Det er først, når den nye struktur udsættes for retning og ledelse, at der kan opstå anderledes resultater. Strukturændringen er den nemme del. Ledelsesændringen er den svære del. Men det er der, værdien ligger.

Men lad mig gå tilbage til de tre vigtigste drivkræfter, som skaber organisationsændringerne.

1) Konsulentfirmaerne er de første til at foreslå organisatoriske ændringer, fordi det ofte er muligt at påvise omfattende besparelser i forbindelse med en ny struktur. Disse besparelser er dog sjældent andet end excel-besparelser. Altså besparelser, hvor der skæres ned, lukkes af og prioriteres om uden at organisationen reelt udvikles. Årsagen til at konsulentfirmaerne tyr til organisationsparameteren er, at store (excel)besparelser kan begrunde store konsulenthonorarer.

2) Mange organisationsændringer skyldes ikke nye eller anderledes behov blandt brugerne eller ændrede konkurrenceforhold. Ændringerne skyldes udelukkende magtkampe og er reelt resultatet af politiske processer i organisationen. Ændringerne har således intet med organisationens formål at gøre, men handler alene om aktørernes positionen i hierarkiet. For at komme frem, op og til tops skal man derfor formå at få organisationen ændret, således at der opstår nye stillingsmuligheder samtidig med at muligheder forringes for konkurrenterne i stillings- og karriereræset.

3) Forandringsmani er også en faktor, som på urimelig vis accelererer organisationsændringer. Mantraet om de 100 første dage er vokset ud af denne mani. Forandringsmanien dækker over det faktum, at mange ledere har behov for at vise handlekraft og forandringsevne. Da det er nemmere at ændre organisationen end at udvikle organisationen, og da det er nemmere at arbejde med interne forhold end eksterne forhold, bliver organisationsvariablen ofte overfaldet, fordi ændringer her hurtigt kan dokumentere forandringsledelse – også selvom ændringerne evt. bidrager negativt til resultaterne og værdiskabelsen.

Der findes tusindevis af eksempler på ovenstående, så lad mig blot nævne omstændighederne omkring SKAT. SKAT er gennem adskillige år blevet slået til ”lirekassemand” af adskillige konsulentrapporter, som har argumenteret for ikke-gennemførbare besparelser. Samtidig hermed har der været udspillet adskillige magtkampe i bureaukratiet og det politiske system har krævet urimelige besparelser. Konsekvenserne af at gennemføre disse er blevet en organisation, som hverken har ressourcer, kompetencer eller kontinuitet til at bevare overblikket. Det kostede nogle milliarder og skabte skuffelser i meget stor målestok.

Det er næsten umuligt at strukturere sig til meget bedre resultater. Synergierne er for længst realiserede og fedtet er for længst skrællet af og der er ikke så meget mere at skære i. Men en ny struktur skal ledes, og der findes ingen alternativer til at lede strukturen. Den ny struktur skaber ikke bedre resultater, men en anderledes ledelse af en ny struktur kan skabe bedre resultater. Problemet er, at der sjældent er kræfter til at ændre det ledelsesmæssige og at anderledes ledelse hverken tæller i magtvældet, forandringsmanien og blandt konsulentfirmaerne.

Det er helt vildt hvad der spilles af ressourcer under en organisationsændringsproces. Alle arbejder internt og glemmer markedet. Mange forsøger at positionere sig i spillet og bruger kræfter, som slet ikke bidrager

til målet og helheden. Mange mister energien og præges af uvished, ængstelse, uro, forvirring og mistillid. Det daglige arbejde nedprioriteres og går mere eller mindre i stå.

Jeg har selv været leder i en virksomhed, hvor vi gennem 12-13 år hverken ændrede på strukturen eller udskiftede medarbejdere i nævneværdig grad. Det gav ro og overblik, således at organisationen kunne udvikle sig. Intern organisatorisk ro skabte kampkraft til forretningsmæssig udvikling og ret gode resultater!!

Jeg tror, at vi årligt kan forbedre værdiskabelse i Danmark med mindst 10 %, hvis vi indfører et forbud om organisationsændringer. I løbet af 7 år vil vi kunne fordoble værdiskabelsen. Og vi vil få tid til at udvikle organisationer, skabe fornuftige sammenhænge, reducere magtvældet og i det hele taget skabe bedre arbejdsliv. Vi vil nemlig udvikle det eneste, som skaber værdi på den lange bane; nemlig ledelsesforholdene og ledelsespraksis.

Det er ikke blot et spørgsmål om at springe over gærdet, hvor det er højest eller lavest. Det gælder om at springe over, der hvor det giver nytte og skaber mening og hvor det måske også er vanskeligt.

Go’ dag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Ledelseskommission

Vi er ret gode til ledelse i Danmark. Og selvfølgelig kan vi blive bedre. Meget bedre. Men udgangspunktet er godt. Det glemmer vi ofte og kommer derfor til at overse helt oplagte vækstmuligheder. Vi overser, at en stor del af vores fremtidige velstand og velfærd skal komme via endnu bedre ledelse. Hvordan skulle vi ellers skabe mere værdi?

Når vi glemmer vore styrker, kommer mange til at løbe spidsrod mellem ledelsesformer og –stile, som slet ikke har rod i den danske kultur og tradition. Mange kommer til forherlige værdien af amerikansk ledelse. Engelsk ledelse. Tysk ledelse. Fransk ledelse. Svensk ledelse. Japansk ledelse. Helt ubegrundet, fordi udgangspunktet for ledelse i disse lande er radikalt anderledes end vort danske udgangspunkt.

Internationale undersøgelser viser, at danske ledere klare sig godt. Lars Rebien Sørensen fra Novo endda som verdens bedste leder. Underligt at ikke alle tror på dette. Især underligt, fordi vi er tilbøjelige til at tro, at Noma faktisk er verdens bedste restaurant.

Men lad os holde fast i at Lars Rebien Sørensen i virkeligheden er verdens bedste leder. Hvad er det der gør ham til verdens bedste leder? At han driver et selskab med en formidabel indtjening? Ja. At han driver et selskab med fokus på mere end blot den økonomiske bundlinie? Ja. At han formår, at få virksomheden til at gå efter de højeste ambitioner og påtage sig de største udfordringer? Ja. Men mest af alt fordi hans – og danskernes ledelsesstil – især bygger på inddragelse, engagement, lav magtdistance, stærke og ordentlige værdier. Sætter menneske i centrum både for så vidt angår patienter som medarbejdere. Formel magt og stejle hierarkier spiller ikke så stor rolle. Kontrol er primært noget, som træder i værk, når tilliden ikke er tilstrækkelig.

Vi HAR en særlig ledelsesstil i Danmark og det skal vi blive mere bevidste om. Vi udnytter nemlig de naturgivne og særlig fordelagtige vilkår, som gør sig gældende lige præcis hos os. Og derfor er Danmark stadig blandt verdens rigeste (og lykkeligste) lande, hvilket egentlig ikke er nogen naturlov, eftersom mængden af råstoffer er til at overse, landets størrelse er blandt verdens mindste, vore produktionsvirksomheder har outsourcet produktionsarbejdet til billigere lande og vi har et højt skattetryk.

Ikke desto mindre er vi stadig rige. Hvordan kan det lade sig gøre? Dels fordi vi har verdens dygtigste medarbejdere. Dels fordi vi har gode ledere. Men fremfor alt fordi samspillet mellem ledere og medarbejdere fører til meget mere værdi end så mange andre steder.

Vi formår at turde tro på hinanden. Vi evner at skabe løsninger med afsæt i tillid mellem alle involverede parter. Vi er gode til at fastsætte rammer og værdier, således at vi ikke behøver at skrive regler for alt muligt og fremfor alt kan vi håndtere at fungere på et verbalt grundlag.

De fleste danskere er – uafhængig af rang og position – nogenlunde selvstændigt fungerende, ikke særligt autoritetstro og konstruktivt kritiske hvilket kombineret med en kort magtdistance skaber optimale betingelser for at arbejde sammen.

De fleste danskere er handlingsorienterede og initiativrige. Hvis ikke man lige præcis ved hvad man skal gøre, finder de fleste på noget fornuftigt at foretage sig, hvilket skal ses som det modsatte af medarbejdere i andre lande, som typisk står stille til der kommer en ny besked.

Vi skal blive mere bevidste om vore styrker. Denne bevidsthed opstår ikke af sig selv. Jeg er efterhånden sikker på, at vi skal have en ledelseskommission, som én gang for alle kan fastslå den særlige danske ledelsespraksis og som kan skabe selvsikkerhed, selvværd og selvtillid til vores bedste måde at skabe resultater gennem mennesker. Så kan vi undlade at løbe efter amerikanere, tyskere og kinesere. Og vi kan holde op med at blive bange for vores egen skygge.

Go’ dag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Arbejdslyst og lykke

Forleden havde jeg den store inspiration at være sammen med kompetente folk, som forsker i lykke og arbejdslyst. Hvad er lykke? Hvad er arbejdslyst? Og hvordan kan man skabe mere arbejdslyst og yderligere lykke?

Forskningen viser, at arbejdet spiller en særdeles vigtig rolle i folks subjektive oplevelse af lykke. Hvis jobbet fungerer godt har man, alt andet lige, mere arbejdsglæde og -lyst. En stor mængde konkret viden og data desangående er samlet i et index. Index for God Arbejdslyst 2015, som er udviklet af Krifa og Institut for Lykkeforskning.

Spørgsmål er så: Hvad skaber arbejdslyst på jobbet og her er det i særklasse interessant, at to faktorer udgør en imponerende høj forklaringsgrad. Det ene er oplevelse af mening og det andet er oplevelse af ledelse. Disse to faktorer forklarer op imod 70% af den samlede arbejdslyst i forbindelse med arbejdslivet. Og arbejdslivet forklarer som nævnt en meget stor andel af den samlede lykkefølelse.

Det vil med andre ord sige, at hvis vi gerne vil gøre den enkelte dansker mere lykkelig – og hvis vi samtidig ønsker at bevare vores position som et af verdens lykkeligste lande, kan vi sætte yderligere ind på to ret specifikke og veldefinerede områder.

Vi skal have bedre ledelse og vi skal skabe mere mening. Ledelse skriver jeg videre om i mange andre klummer og blogs, så lad mig dvæle ved meningen.

For danskere skal arbejdet helst være meningsfuldt. Sådan er det ikke nødvendigvis i andre lande. Men hos os vil vi gerne kunne forstå vort bidrag i en større sammenhæng og i en helhed. Vi vil gerne kunne se ind i et højere formål. Vi vil gerne kunne gøre eller tilføre en forskel.

Eftersom vi er forskellige vil vi også opleve et givet job i en given organisation i en given sammenhæng forskelligt. Nogle vil kunne se det meningsfulde i en situation, hvor andre vil opleve det som meningsløst. Dette er ikke noget problem. Det er styrken i et differentieret samfund med specialisering og jobmæssig diversitet.

Og hvad skal vi så gøre ved det? Begrundet i de linære sammenhænge mellem både noget godt og noget vigtigt og begrundet af den stærke korrelation mellem arbejdsglæde og lykke SKAL vi gøre noget. Det ville være for dumt at lade denne indsigt stå ubrugt og ubenyttet. Vi SKAL selvfølgelig til at blive bedre til at skabe mening. Til at tale om mening. Hvad er det og hvordan kan vi indrette og organisere os, således at flere vil opleve sit job som meningsfuldt. Vi skal blive bedre til at sikre mobilitet fra det mindre meningsfulde til det mere meningsfulde. Vi skal få meningen til at fylde i ledelsesdiskussionerne og vi skal kunne finde ind til kernen af det meningsfulde for den enkelte og skabe et job, som i videst mulig grad udnytter energien ved at arbejde med det mest meningsfulde.

Hvad så, hvis ingen oplever det som meningsfuldt at producere fx cigaretter? Ja, så kunne konsekvenser være, at der ikke længere produceres cigaretter i Danmark – eller også måtte de, som gerne vil tjene penge på at producere cigaretter, selv gøre det! Og hvad så, hvis alle ville arbejde for Novo? Ja, så ville Novo nok få et endnu stærkere vækstgrundlag og landets største industrimotor ville nok gå endnu bedre udsigter i møde!

For nu ikke blot at pege på søde og selvindlysende pointer kan budskabet strammes yderligere. Enhver organisation og enhver leder bør kunne synliggøre og formidle en fortælling om meningen. Det vil virke som et udbud – et tilbud til individuel fortolkning. Og nogle vil kunne leve sig ind i fortolkningen – andre kan ikke. Men kernen er, at vi SKAL kunne give et bud på meningen og flere SKAL kunne danne det meningsfulde for den enkelte.

Ikke fordi vi skal være sjove og hyggelige, men fordi landet har brug for organisationer og virksomheder, som virker og for borgere, indbyggere og medarbejdere med arbejdsglæde. Mennesker som er lykkelige, for lykkelige mennesker har et bedre liv og bidrager med mere.

Masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.