Flere slags ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag kan ses på flere organisatoriske niveauer og der er brug for dem alle. Det er ikke
enten/eller. Det er både/og.

  1. Organisationens ledelsesgrundlag – den samlede ledelse i forhold til alle medarbejdere
  2. Det personlige ledelsesgrundlag – dig i forhold til dine medarbejdere
  3. Det private ledelsesgrundlag – dig i forhold til dig selv

I det organisatoriske ledelsesgrundlag må man søge at svare på nedenstående spørgsmål:

  • Hvad betyder ledelse for os?
  • Hvilke principper er afgørende i vores ledelse?
  • Hvilke ledelsesværdier tillægger vi størst betydning?
  • Hvordan ser vi på den måde, vi organiserer arbejdet?
  • Hvad er vores medarbejdersyn?
  • Eksempler på god lederadfærd!
  • Eksempler på dårlig lederadfærd!
  • Hvad lover vi medarbejderne – hvad stiller vi medarbejderne i udsigt?

Det personlige ledelsesgrundlag:

Det personlige ledelsesgrundlag står inde under paraplyen af organisationens ledelsesgrundlag, ledelsesværdier, ledelsesfundament eller hvad det hedder.

Det personlige ledelsesgrundlag er ikke til godkendelse i det hierarkiske system. Alle blev godkendt dengang de fik stillingen. Nu gøres forholdene blot mere synlige.

Målgruppen for det personlige ledelsesgrundlag er primært de medarbejdere, som refererer til sig selv

Det private ledelsesgrundlag vil nok svare følgende spørgsmål:

  • Hvilke ambitioner har du, som ikke er egnede til fuld offentliggørelse?
  • Hvilke egenskaber præger dig, som du ikke ønsker at dele med andre?
  • Hvad vil du ikke finde dig i – og hvad får dig til at sige op?

Håber strukturen nu er tydeligere.

Masser af hilsener

Alfred

 

Nyt to-dags-kursus af og med Alfred Josefsen

Ledelse er min passion og jeg har besluttet mig for at medvirke til at skabe bedre ledelse i Danmark.

Jeg synes, det er meget meningsfuldt at forsøge at inspirere danske ledere til at udvikle sit lederskab. Derfor har jeg udviklet et to-dags-kursus i det personlige lederskab. Håber du har lyst til at være med.

Du kan vælge mellem: 20 – 21 januar 2020 (i øst), 22 – 23 januar 2020 (i vest), 17 – 18 februar 2020 (i øst) og 24 – 25 februar 2020 (i vest).

Kontakt lotte@alfred.as og få yderligere materiale eller tilmeld dig et af kurserne.

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Erfaringer

Jeg har været konsulent, coach og rådgiver for mange, som har arbejdet med det personlige ledelsesgrundlag. Her et lille udpluk af erfaringer og referencer.

”Herligt at få en arbejdsmetode og komme i mål med sit grundlag”. Kommunal leder i Esbjerg.

”Selvom jeg er en meget rutineret leder opdagede jeg, at det var svært og så kom jeg endda helt til at overse et meget vigtigt forhold”. Topchef i kommune.

”Jeg havde ikke regnet med, at det ville have så stærk effekt på mine medarbejdere”. Koncernchef i den finansielle sektor.

”Jeg har fået et helt nyt sprog i ledelse. Tidligere talte jeg kun om det faglige”. Chef i sundhedssektoren.

”Det mest udfordrende er at få det på papiret, men det er også lige der det hele bliver mere forpligtende”. Leder i forsvaret.

”Jeg er blevet meget mere tydelig og er kommet til at udtrykke mig i præcise vendinger. Det har skærpet mit lederskab, fordi jeg kan kommunikere klart”. Topchef i sundhedssektoren.

”Det er et perfekt dialogværktøj. Vi har fået et grundlag til at tale sammen på en ny og bedre måde”.

Vi har nogle naturgivne fordele i Danmark. Vi kan tale sammen, har det samme sprog og tradition for at sige tingene rent ud. Magtdistancen er kort (i forhold til andre lande), ansvarlighedsniveauet er højt og danske medarbejdere er både initiativrige og handlekraftige. Disse egenskaber kan vi blive bedre til at udnytte til gensidig gavn og glæde. Vi har simpelthen nogle muligheder for at forbedre vores samarbejde og produktion, som ikke findes i andre lande. Ved at bruge denne styrke mere bevidst kan vi fortsætte med at udvikle Danmark som et fremgangsrigt, lige og attraktivt land. Lad os gøde det.

 

Masser af hilsener

Alfred

 

Nyt to-dags-kursus af og med Alfred Josefsen

Ledelse er min passion og jeg har besluttet mig for at medvirke til at skabe bedre ledelse i Danmark.

Jeg synes, det er meget meningsfuldt at forsøge at inspirere danske ledere til at udvikle sit lederskab. Derfor har jeg udviklet et to-dags-kursus i det personlige lederskab. Håber du har lyst til at være med.

Du kan vælge mellem: 20 – 21 januar 2020 (i øst), 22 – 23 januar 2020 (i vest), 17 – 18 februar 2020 (i øst) og 24 – 25 februar 2020 (i vest).

Kontakt lotte@alfred.as og få yderligere materiale eller tilmeld dig et af kurserne.

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Gode råd

Når du giver dig i kast med det personlige ledelsesgrundlag, findes der ingen drejebog eller fast form for hvordan det vil komme til at se ud. Alle ledelsesgrundlag er vidt forskellige fordi danske ledere er meget forskellige. Dog er der et sæt normer og værdier vi er nogenlunde enige om.

Jeg har i mit arbejde med at skabe en proces og metode for udvikling af det personlige ledelsesgrundlag identificeret følgende væsentlige gode råd. Og de kommer her:

  1. Ledelsesgrundlaget læner sig op ad formålet, forretningsgrundlaget eller opgaven. Ledelse er jo ikke vigtig som en fritsvævende størrelse uden kobling til det virkelige.
  2. Beskriv det i dit eget naturlige sprog og i den sproglige tone, som passer dig bedst.
  3. Længden af ledelsesgrundlaget er nok mere end nogle linjer og mindre end nogle sider
  4. Oversæt ”vil” til ”må”, ”kan”, ”bør” eller ”skal”
  5. Oversæt ”forvente” til ”håber” og ”ønsker” på den bløde side og til ”forlanger” og ”kræver” på den hårde side.
  6. Undgå ikke-sætninger.
  7. Ledelsesgrundlaget bør ikke alene bygge på intentioner, men være handlingsrettet, fordi ledelse i den sidste ende handler om ”at gøre”
  8. Ledelsesgrundlaget skal indeholde verber (udgangsord) og ikke blot være beskrivende
  9. Undgå indholdsløse sætninger, floskler og formuleringer, man kun kan være enige i
  10. Et ledelsesgrundlag skal være vejledende, ægte, ærligt og autentisk. Ellers bliver det vildledende. Og ledelsesgrundlaget skal være alt andet end et skønmaleri
  11. Skriv det i ”jeg-form”. Det er dig, der er leder og det er dit ledelsesgrundlag.
  12. Vær personlig og anvend ”du”. Undgå diffuse begreber som ”medarbejderne”, ”nogle”, ”man”, ”folk”, ”ansatte”, ”I”, ”Jer” eller ”dem”.
  13. Accepter at du som leder også består af følelser og giv udtryk for, hvornår du bliver vred, skuffet, irriteret, gal, såret og omvendt også når du bliver glad, begejstret, ellevild og jublende.
  14. Accepter at det tager tid at udvikle ledelsesgrundlaget og at hvis du ønskede det færdigt hurtigere, skulle være startet noget tidligere

Så er du allerede godt i gang.

 

Masser af hilsener

Alfred

Ledelse er min passion og jeg har besluttet mig for at medvirke til at skabe bedre ledelse i Danmark.

Jeg synes, det er meget meningsfuldt at forsøge at inspirere danske ledere til at udvikle sit lederskab. Derfor har jeg udviklet et to-dags-kursus i det personlige lederskab. Håber du har lyst til at være med.

Du kan vælge mellem: 20 – 21 januar 2020 (i øst), 22 – 23 januar 2020 (i vest), 17 – 18 februar 2020 (i øst) og 24 – 25 februar 2020 (i vest).

Kontakt lotte@alfred.as og få yderligere materiale eller tilmeld dig et af kurserne.

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Det personlige ledelsesgrundlag

Siden Ledelseskommissionen i juni 2018 anbefalede især offentlige ledere at udvikle og offentliggøre det personlige ledelsesgrundlag, har flere tusinde ledere arbejdet med det og høstet meget nyttige, lærerige og samarbejdsforbedrende erfaringer.

Formålet med ledelsesgrundlaget er at nå frem til bedre relationer og bedre samarbejde mellem lederen og medarbejderne, fordi man kommer til at forstå hinanden bedre. Det der tidligere var ubekendt bliver synligt, noget man kan tale om i det daglige. Lederen præsenterer, hvad lederen gør og lederen formulerer mere tydelige
krav og forventninger til medarbejderne.

For at nå frem til sit ledelsesgrundlag er det væsentligt at tage sig tid til at reflektere over sin ledelsespraksis. Det er i sig selv en vigtig del at blive mere bevidst om, hvordan man praktiserer ledelse. Og så er det vigtigt at skrive ledelsesgrundlaget ned. Det er meget mere konkret og mere forpligtende, at sige eksplicit hvordan man som leder faktisk leder.

Jeg er sikker på, at fænomenet; det personlige ledelsesgrundlag vil blive spredt til mange flere ledere de kommende år. Fordi fordelene er enorme. Man kommer til at arbejde bedre sammen. Spildet og friktionen reduceres. Spil og taktik bliver nedprioriteret og der vil blive mindre splid. Man kommer til at stå stærkere sammen som hold og fællesskab. Holdånden stiger og man kommer til at kæmpe stærkere og bedre sammen.

Det er selvfølgelig ikke kun nemt at lave sit ledelsesgrundlag. Det kræver tanker, overvejelser, refleksion og måske snak med en kollega, chef, coach eller ven. Omvendt bliver man som leder også stærkere ved at opbygge et stærkere ordforråd om sit eget lederskab. Der kommer flere nuancer, værktøjskassen bliver større og spændvidden med hensyn til ledelsesindsatserne bliver bedre.

Det personlige lederskab er kommet for at blive. Det personlige ledelsesgrundlag er et godt middel til at udvikle sit lederskab.

 

Masser af hilsener

Alfred

Ledelse er min passion og jeg har besluttet mig for at medvirke til at skabe bedre ledelse i Danmark.

Jeg synes, det er meget meningsfuldt at forsøge at inspirere danske ledere til at udvikle sit lederskab. Derfor har jeg udviklet et to-dags-kursus i det personlige lederskab. Håber du har lyst til at være med. 

Du kan vælge mellem: 20 – 21 januar 2020 (i øst), 22 – 23 januar 2020 (i vest), 17 – 18 februar 2020 (i øst) og 24 – 25 februar 2020 (i vest).

Kontakt lotte@alfred.as og få yderligere materiale eller tilmeld dig et af kurserne.

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

En historie om de usynlige værdier

Vi oplever konstant et pres i retning af stordrift. Det er nærmest ”naturkræfter”, som driver udviklingen i retning af større enheder. Konsolidering, centralisering, homogenisering, standardisering, fusionering. Kært barn har mange navne, som bygger på den grundantagelse, at det er billigere at drive større enheder end mindre enheder. Og derfor er stordrift den gyldne genvej til øget konkurrencekraft og stærkere konkurrenceevne.

Men er det sandt? Eller er problemet, at regnearkene kun inkludere nogle typer af relevant information? Er vi i virkeligheden ved at skabe enheder, organisationer og et samfund, som reducerer vores konkurrenceevne?

Lad mig tage et eksempel. To virksomheder vil fusionere – eller rettere den ene virksomhed vil overtage den anden, fordi beregninger viser, at det er smartere, billigere, mere effektivt og alle de sædvanlige argumenter for stordriftsfordele. Og på et overordnet niveau kan vi jo godt forstå, at det er billigere at drive en adresse end to adresser. At det er billigere at drive en kantine end to kantiner. At mange ting kan udnyttes mere effektivt.

Men hvad med alle de indirekte konsekvenser? Hvordan indgår de ikke-kvantificerbare størrelser i ligningerne? Og hvordan tages der hensyn til faktorer og elementer, som er imaginære og svære at beskrive?

Jeg vil her nævne et lille udpluk af usynlige værdier, som burde tælle med i beslutningsgrundlagene.

Lad mig starte med kantine-eksemplet. Det bliver klart billigere pga. mindre arealkrav, sandsynligvis færre kantinemedarbejdsomkostninger pr spisende medarbejder, muligvis mindre madspild og generelt forbedrede produktionsnøgletal. Men hvad så med det faktum, at flere skal gå længere til kantinen, at der vil være øget kø-risiko eller behov for tidsregulering af spisetidspunkter? Hvad betyder det, at det kan være vanskeligere at opretholde de uformelle kontakter og den løbende koordinering omkring et mødested med begrænset antal deltagere? Hvilke konsekvenser kan det have at antallet og omfanget af strukturer, regler, procedurer og normer for ”good canteen-ship” ofte vil stige for at sikre en hensigtsmæssig regulering af stordriftsfordelene? Hvad mon konsekvenser af øget fremmedgørelse i sin egen kantine vil have for brugerne af kantinen? Gad vide om glæden ved god mad overstiger en evt. reduktionen af glæden ved gode sociale relationer? Og gad vide om ikke de fleste indretter sig i deres egne helt små grupper, hvor de samme mennesker sidder de samme steder på de samme tidspunkter og spiser det samme mad?

Tusindvis af lignende spørgsmål bør rejses for at sikre, at jagten på stordriftsfordele udløser reelle gevinster. Hvad er den negative værdi af, at mundtlige informationer bliver vanskeligere i større enheder? Hvilke skadelige konsekvenser har det, hvis grupperne bliver større, ledelsen mere fraværende og hvis der bredder sig en oplevelse af, at man vanskeligt kan overskue tingene? Hvad er prisen for en stærkere organisering og en mere omsiggribende struktur i forhold til spontanitet og impulsivitet?

Gad vide om vi fra naturens hånd er indrettede på og egnede til at skulle spille en anden rolle end det at være sig selv? Mon ikke at der i store systemer er en øget risiko for, at det iscenesatte spil overtager det levede liv?

Jeg tror på, at vi alle er den bedste udgave af os selv, når vi er i frie rammer og kan være os selv. Hvor tingene foregår åbent og transparent. Hvor vi har ro og overblik og hvor hverken frygter eller er ængstelige. I disse sammenhænge kan vi få noget fra hånden og levere de allerbedste resultater.

Enkelt og ligetil. Det bør ikke være så svært. Skru ned for organisationsknappen og skru op for det autentiske liv. Og husk at regne det usynlige ind i ligningerne. Alt andet fører til usandsynligt dårlige beslutninger.

Go dag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Regeringen nedsætter en ledelseskommission

Sitet offentligledelse.dk har spurgt om mine forventninger til kommissionen – og de kommer lige her.

 

Ledelseskommissionen sker ikke af sig selv.

Ledelseskommissionen bør medvirke til at fjerne al unødvendige kompleksitet, opprioritere fokus på meningen, formålet og kerneopgaven og skabe fornuftige rammer for at ansatte ledere og medarbejdere kan lykkes med at levere og skabe varig værdi.

Af Alfred Josefsen, bestyrelsesformand, ledelsesrådgiver, mentor, direktør i Alfred AS og tidligere direktør for Irma AS.

Ind med mere mening og arbejdsglæde. Involvering og deltagelse. Tillid og tryghed. Passion og toppræstationer. Ud med dødssynderne i ledelse: magtorientering, frygt, kontrol og tvang. God ledelse er i sin natur ikke-politisk. Den er ikke (længere) en kamparena mellem arbejdsgivere og arbejdstagere. Resultatet af god ledelse kommer alle danskere til gode.

Ledelseskommissionen bør blive en genvej til nye organiseringsformer og mere mennesketilpassede ledelsesmodeller. Det er ikke underligt. De bærende og hierarkiske principper i sædvanlig organisations- og ledelsestænkning går tilbage til militæret og krige i 1800-tallet. Og det da underligt, at disse bærende principper stadig består. Husk på, at menneskets lod i 1800-tallet var at være ”kanonføde”, mens vi i dag er tilbøjelige til at sige: ”it’s all about people”.

 

Målet er ikke en tyk rapport

God ledelse kan ikke beskrives i nogle få PowerPoint-stjerner. Det bør kommissionen være bevidst om og have respekt for. Men god ledelse kan beskrives i nogle generiske egenskaber, som under alle omstændigheder er rimelige og relevante at inddrage, fx systematisk og praktisk træning i ledelseskunstartens discipliner, prioritering af tid til ledelsesrefleksion, udarbejdelse af et eksplicit ledelsesgrundlag for hver leder. Og så vil det være relevant at få skabt en tydelig adskillelse mellem leadership, management og styring.

For mig er målet med Ledelseskommissionen ikke en tyk rapport. Vi ved intuitivt godt, hvad resultatskabende god ledelse i Danmark handler om og går ud på. For mig er det meget mere betydningsfuldt, at kommissionen udvikler en lederskabspraktik, som faktisk omsættes i virkeligheden. At kommissionen i højere grad ser sig som en inspirationskommission og implementeringskommission end en analysekommission.

Jeg ser for mig, at Ledelseskommissionen skaber et enkelt, aktivt, konkret og praktisk sprog om ledelse i Danmark. Ikke lange, komplicerede, abstrakte og diffuse ledelsesmodeller og –teorier. At kommissionen formår at hæve sig til et ledelsesmæssigt fyrtårn, som praktiserende ledere ønsker at følge, fordi det skaber mening, relevans, værdi og resultater.

 

Vi skal identificere rollemodellerne

Ledelse er personlig. Det kan hverken udkomme igennem en maskine eller teoribog. Summen af ledelse i Danmark består i, hvad de danske ledere foretager sig. Derfor bør kommissionen have fokus på lederens adfærd, og pege på redskaber og værktøjer til at udvikle det personlige lederskab.

Jeg er mentor for nogle fantastiske ledere i den offentlige sektor. Hyperkompetente, ansvarlige, bevidste ildsjælsledere. Jeg håber, at ledelseskommissionen formår at identificere vigtige ledelsespræstationer og synliggøre de rollemodeller, som vil kunne inspirere mange flere ledere. Virkelige ledere og virkelige cases er ofte den bedste inspirationskilde.

 

En markant udfordring

Ledelse i det offentlige er vanskelig. Og meget mere udfordrende end ledelse i den private sektor, hvor der ofte findes et mere entydigt resultatmål. Ledelse i det offentlige inkluderer høj grad af kompleksitet:  offentlighed i forvaltningen, organisationsstrukturen, det politiske system, faggrænser, overenskomster og lighed for loven. Det er vanskelige forudsætninger at navigere i.

Jeg mener, at kommissionen må have høje ambitioner. Chancen for at ændre kursen på den fremtidige udvikling er tilstede. Det er muligt gennem god ledelse at skabe bedre resultater og som nation har vi behov en anden kurs. Tænk sig, hvis vi gangede den nuværende udvikling op med 30 år. Så ville vi være på vej hen til et sted vi næppe ønsker at komme.

Ledelse kan defineres som at skabe resultater gennem andre og ved det, som ikke sker af sig selv. Ledelseskommissionen sker ikke af sig selv!

 

Masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Foredrag for Junior Chamber Internationals

Foredrag for vore kommende ledere i Junior Chamber Internationals kåring af årets unge leder

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Uden udsigt – ingen indsigt!

Mange har travlt og den sørgelige historie er, at det går næppe over. Mange har rigeligt at gøre med at løse de daglige udfordringer og har svært ved at tage sig tiden til at overskue, skabe sammenhænge og forstå, hvad der sker. Alle løber stærkt og er ofte ikke helt klar over retningen og formålet med det hæsblæsende tempo.

”Hvis ikke vi løbende orienterer os og reflekterer over sammenhængene, farer vi vild i en verden, som bliver mere og mere kompliceret”. Mange kunne have udtalt dette, men da jeg ikke lige har fundet kilden, kunne det være mig selv !

Jeg vil nedenfor gennemgå veje til at skabe mere læring i vores daglige arbejde. Men først et tankevækkende eksempel.

For nogle få år siden besøgte jeg det enorme tempelbyggeri; Ankor Wat i Cambodia og umiddelbart herefter nogle fattige cambodianske familier tæt på grænsen til Thailand. Ankor Wat blev skabt i det 12. århundrede og består af utallige kæmpemæssige bygninger. Alle mere kunstfærdige end de andre. Smuk arkitektur og med yndefulde ornamenter og dekorationer. I det 12. århundrede boede folk i Danmark i bedste fald i lange vikingebarakker og mere sandsynligt i mere hulelignende boliger.

I det 21. århundrede mødte jeg så cambodianske familier, som boede på en træhylde i skoven uden nævneværdige ejendele og med spartansk køkkenudstyr. I det 21. århundrede bor vi i fornuftige og klimasikrede boliger.

Tankevækkende at tænke på, hvordan sammenhængene af adskillige årsager har ændret sig. Livsforudsætningerne i den cambodianske jungle til det værre, og for vores vedkomne til det bedre.

Hvorfor lærer organisationer ikke? Jeg sidder her med en artikel fra Harvard Business Review, november 2015 skrevet af Francesca Gino og Bradley Staats. De siger, at organisationer ikke lærer, fordi der hersker en norm om, at man ikke må begå fejl, at medarbejderne har et lukket mindset (manglende nysgerrighed), at man forfremmer de mest succesfulde og ikke de dygtigste samt at man ikke lærer af fejltagelser. Det er ledere, som mener, at gode resultater skyldes indsatser og at dårlige resultater skyldes uheldige omstændigheder.

Vejen ud af dette morads går gennem at se fejl som læringsanledninger, at dyrke et udviklende og mulighedsorienteret mindset, at forfremme de modige, at bruge (big) data til at identificere forskellen mellem succeser og fiaskoer.

Og de virkelige skurke er, at mange i virksomheden arbejder så hårdt og er så udmattede at de ikke har kræfter til lære nyt, at der er alvorlige mangel på refleksionskraft (ikke kun tid men også evner). Løsningen er de fleste stedet, at der skal lægges pauser ind i kalenderen, der skal være tid til at tænke og medarbejderne skal løbende opfordres til at evaluere processer og resultater.

I artiklen argumenteres i øvrigt for at undgå at presse forskellige mennesker ind i de samme konforme modeller, at se på fejl som en ressource, at opmuntre medarbejderne til at gøre sine styrke stærkere samt at skabe engagement for sagen, meningen og missionen.

Det gælder om, at skabe en ramme, hvor alle ledere og medarbejdere finder det naturligt at medvirke og bidrage. Hvor man kan og vil tage ansvaret for sin egne opgaver og hvor medarbejderne forventer at blive behandlet som et voksent og vigtigt menneske. En personlighed.

Det er klart, at det med at påtage sig sit personlige ansvar ikke vokser ud af ingenting. Det vokser ud af den måde man arbejder sammen på og den måde ledelsen fungerer på. Det er noget man kan arbejde med og det er noget man kan træne i.

De færreste har naturgivne kompetencer indenfor det at påtage sig sit personlige ansvar. Derfor træning, men tænk på, at vi gennem denne måde at arbejde på og være på kan undgå forfaldet. Det forfald, som aflærte cambodianerne at bygge smukke templer og som afstedkom, at nogle 900 år efter lever på en lille hylde i skoven uden andet end udsigten til et ufrugtbart landbrugsareal.

Vi bliver nød til at kigge op og kigge ud. Hvis vi kun har snuden i sporet vil vi en dag indse at livet kun kan leves på denne måde. Men ved at kigge ud får vi øje på sammenhængene og kan bygge viden. Vi kan skabe indsigt. Og derfor titlen: Uden udsigt – ingen indsigt.

Go dag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Pep-talk

Pep-talk.

En af verdens bedste og mest succesfulde fodboldtrænere, spanske Pep Guardiola har for nylig overtaget ledelse af det engelske storhold Manchester City.

En af hans første dispositioner bestod i, at han stillede som krav, at spillerne skulle være i god fysisk form og være i deres rigtige kampvægt. Ellers ville man blive udelukket fra træningen. Og det resulterede i, at to spillere ikke kunne træne med kollegerne i førsteholdstruppen.

Pep Guardiolas handling virker som en ledelsesmæssig disposition af fineste karat. Han siger sådan set, at livet er for kort til at arbejde med et råstof, som ikke er i form til at udføre arbejdsopgaverne. Fodboldspillernes millionlønninger taget i betragtning forekommer det vel rimeligt at forvente, at spillerne i det mindste er i fornuftig fysisk form.

Hvad kan vi i ledelsesmæssig henseende lære af Guardiolas måde at drive ledelse på? Er det ledelses-mæssigt i orden at stille bastante krav og være kategorisk omkring nogle grundforudsætninger og vilkår? Er det acceptabelt at gøre spillernes grundform og kampvægt til et personligt og individuelt anliggende, som hver enkelt spiller selv skal tage ansvaret for?

Jeg mener, der er megen læring at hente fra eksemplet. Den første lære er tydeligheden i budskabet. Guardiola præsenterer nogle ufravigelige vilkår. Det er et markant, konsekvent, klart og konfrontatorisk budskab. Han er parat til at træde ind i de konflikter, som måtte opstå. Han beskriver helt tydeligt hvordan ”duften er i hans bageri”. Lad mig gætte på, at der ikke går mange uger før alle i truppen vil være i deres livs bedste form. Et markant budskab fører til markante resultater.

Bør vi som ledere stille lignende tydelige krav til medarbejderne? Ja, på ret mange områder kan der drages paralleller. Hvis man ikke er i tilstrækkelig service-form skal man træne denne service-muskel, hvis man arbejder i en servicevirksomhed eller i en detailforretning. Hvis ikke man øver sig i didaktik, pædagogik og indlæringspsykologi kan man ikke være underviser eller formidler. Hvis man mangler detaljesans må man træne i dette, hvis man arbejder på et atomkraftværk. Og hvis man arbejder i en foranderlig branche eller innovativ virksomhed må man træne sine kreative evner for at kunne medvirke og bidrage.

Men her hører sammenligningen ikke op. I fodboldeksemplet er det ikke blot et spørgsmål om den fysiske form. Der er også et mind-set om at være med i kampen og på holdet. Noget lignende gælder i den almindelige forretningsverden, hvor alle vi andre arbejder. Her handler det også om indstillingen til arbejdet. Hvis man ikke har en ordentlig indstilling til arbejdet, bør man også træne i denne afgørende disciplin. Indstillingen er som grundformen. Den skal være på plads. Ellers nytter resten ingenting.

Det vil med andre ord sige, at medarbejdere, som føler at have vundet hævd på at være på tværs, at være imod, at være negative, at klage og kritisere og medarbejdere, som skaber dårlig stemning bør træne i at tilgå arbejdet med et andet mind-set.

På mange arbejdspladser er der for meget brok. Jeg kalder det vanebrokkerier. Altså en gruppe folk, som pr. refleks er imod alt og alle. Brokkeriet har i mange tilfælde fyldt alt for meget i alt mange år. Årsagen er næsten altid, at der ikke har været sat en effektiv stopklods og derfor har brokkeriet udviklet sig til en vane eller en rutine, som man nærmest ikke tænker på længere.

For at udrydde brokkeriet kan man anvende Guardiolas metode og sige til brokkehovederne. ”Du får fri til du har trænet dit mind-set til en mere positiv tilgangsvinkel og hvis der varer længere end til mandag i næste uge, må vi tale om vort samarbejde på længere sigt”.

Jeg tror ikke det vil tage så lang tid før indstillingen vil have ændret sig og jeg tror, at det er de færreste, som siger op, fordi man ikke længere måtte brokke sig.

I moderne ledelse peger pilene begge veje. Hvis ikke lederen er i ordentlig ledelsesform, må lederen træne sin grundform. Lederens grundform handler om medarbejdersynet, respekten for de ansatte og holdningen til fællesskabet. Det ville jo være aldeles urimeligt, hvis medarbejderne accepterede en for dårlig ledelsesmæssig præstation. Medarbejderne har selvfølgelig krav på ordentlig og motiverende ledelse omkring sig.

Fysisk form og mental form. Er det noget ledere og medarbejdere er personligt ansvarlige for? Ja, ja og atter ja. Hvem ellers? Og derfor er udvikling meget mere end blot kurser og konferencer. Udvikling er også hårdt arbejde med sig selv. De koster blod, sved og tårer at forbedre grundformen. De koster blod, sved og tårer at forbedre sin mentale form. Men uden at træne de mentale muskler, mind-settet og sin indstilling, vil man næppe lykkes og opnå gode resultater, sejre og berømmelse.

Og derfor skal både medarbejderrollen og ledelsesrollen trænes. I princippet hver eneste dag. Hvem ville kunne toppræstere i idrætsverdenen eller i den kunstneriske verden uden træning? Ingen. Og derfor skal vi i den mere almindelige verden selvfølgelig også hele tiden træne i at bibeholde og udvikle vores niveau.

Tak Pep. Tak for Pep-talk. Tydelig ledelse og ledelse med kant. Det bliver markant ledelse og noget, som både har betydning for indsatser og præstationer og på længere sigt også på resultaterne.

Go søndag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.