Curling-ledelse?

/i /af

Curling-forældre er gledet ind i det danske sprog. Altså forældre, som fejer banen og fjerner alle stenene for børnene. Der er ikke så positivt. Kunne lignende finde sted i relationen mellem ledere og medarbejdere? Så hvordan undgår vi, at begrebet ”curling-ledelse” bliver en del af dansk ledelse?

Curling handler som nævnt om at ”feje vejen for stenen”. Det er den eneste vinter OL-disciplin, som Danmark er gode til! Det er faktisk muligt at feje en sten direkte ind i huset eller helt ud af banen.

Curling virker også for mange forældre, hvoraf jeg bestemt ikke har grund til at fremhæve mine egne bedrifter og erfaringer. Som kompensation for meget fravær, tror jeg, at jeg curlede meget mere, end jeg burde!

Hvis man går ind til kernen af stenen, kan man sige, at stenen ikke har nogen egen fri vilje. Den bliver håndteret. Nogle gør noget på stenens vegne. Og det kan være positive eller negative motiver.

Sådan også med børn og unge. Man ”hjælper” de unge og kommer derfor også til at fratage dem ansvaret for deres eget liv. Børn og unge, som selvfølgelig gerne vil have nem transport, høj service og forhindringer ryddet af vejen.

Lad os hoppe over til arbejdslivet. Jeg er selv stor fortaler for, at ledelse er en opbakningsopgave. Måske endda en servicefunktion. Jeg har gennem årtier hævdet, at det handler om at spille sine medarbejdere gode eller i hvert fald bedre. Jeg har sagt, at der handler om at få det bedst mulige ud af sine medarbejdere og derfor skal man indrette både organisation og ledelse for at kunne lykkes med dette.

Men, men og atter men. Det skal IKKE ske på et curling-grundlag. Børn og medarbejdere skal selv tage stilling. Skal vælge sine egne veje. Skal tage ansvaret for sig selv og sine egne valg. Medarbejdere, som bliver ledt gennem livet, vil aldrig nå højere, større, bedre og stærkere kompetencer. Medarbejderne vil stå stille og være afventende på en afklaring eller løsning fra andre steder.

Der er risiko for curling-ledelse flere steder. Mest på grund af usikkerhed og manglende lyst til at skabe rammer, træffe valg, tage konsekvenser og mod til at stå fast. Det er jo lettere at lade stå til. Men at lade stå til har sjældent noget med ledelse at gøre.

Curling-ledelse skal helst ikke blive en del af dansk ledelse og det danske sprog. Vi skal skabe resultater ved at udfordre, inspirere og sætte høje mål. Ingen er nogensinde for alvor blevet bedre ved at springe over, hvor gærdet er lavest.

Jeg har lige læst Kim Kristensens bog. ”Følg mig. Ledelse fra Fronten”. Kim er leder med et stort og personligt L. Han er oberst, militærmand og Ceremonimester i Kongehuset. Danmarks bedste leder for et par år siden.

Kims bog og ledelsesfilosofi er stærk. Det er ledelse i virkeligheden og ledelse lige der, hvor det kan være forskellen mellem liv og død. Den handler om alt andet end curling-ledelse. Nærmest det modsatte af curling-ledelse.

I Kim Kristensens ledelsesunivers handler det om det personlige lederskab. Træde i karakter. Påtage sig sit ledelsesansvar og gå forrest. Vise vejen. Skabe retning og motivation. Men der er ikke nogen hierarkisk tænkning eller nogen kommandodisciplin involveret. Det handler derimod meget mere om at skabe mening, holdånd, fællesskab og reelt set være tilstede for sine medarbejdere. Det handler om at lytte til sin indre intuition og ikke kun basere sig på analyser og kvantitative data. Det handler om at gøre agil, fleksibel og træne evnen til at kunne agere i situationen. Det handler om at skabe de rammer, som gør, at den enkelte soldat kan og vil tage ansvaret for sig selv og være noget for kammeraterne.

Det er stærk ledelse. Og resultatet af denne bevidste ledelsesform er stærke soldater, som selvstændigt kan og vil handle, træffe beslutninger og eksekvere disse. De danske soldater er meget bedre trænede i denne disciplin end andre landes soldater, som venter på at få besked på hvad de skal gøre. I mellemtiden kan det have været for sent. Beskeden kan have været for lange undervejs.

Hvis ikke du har læst Kim Kristensens bog ”Følg mig” – så er der ingen grund til at udskyde det længere. Jeg har læst den – følg mig! Kims soldater blev best in class. Ikke bare gode – men best in class.

Vi skal som et lille land bl.a. leve af god ledelse. Det sker ikke gennem curling-ledelse. Det er gennem bevidst-ledelse. Konsekvent-ledelse. Nærværende-ledelse. Tilstedeværende-ledelse. Personligt lederskab som det klart kommer til udtryk i Kims bog.

Masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Tilmeld dig her →

.

Indsatser, præstationer og resultater

/i /af

De fleste af os arbejder for at skabe gode resultater. Vi kæmper for at lykkes. Vi brænder for at nå høje mål. Vi stræber efter at nå nye højder, overgå tidligere rekorder og sætte nye standarder. Nogle på grund af faglige ambitioner. Andre på grund af karrieredrømme. Og nogle på grund af position, penge og prestige.

Gode resultater oversættes ofte til smukke stillinger, kønne karrierer og betydelige bonusser. Og derfor fokuserer vi på at nå målene.

Men resultaterne er jo i sidste ende summen af millioner af mellemregninger. Effekterne af indsatser og konsekvensen af handlinger. Resultaterne er påvirkede af markedsforhold, konkurrentreaktioner og tilfældigheder. Vejr og vind. Fodboldkampe og terroraktiviteter. Altså forhold, som man er helt uden indflydelse på. Det er i denne sammenhæng selvfølgelig både sjovt, pudsigt og overraskende, at dårlige resultater ofte forklares med uheld, dårligt vejr eller andre udefrakommende hændelser, mens de gode resultater forklares med flid, dygtighed, fokus, stærk organisation og god strategi.

Virkelig mange ledere har i tidens løb hævet tårnhøje bonusser alene fordi børsmarkedet gik godt. Mange har været virkelig heldige og været det rigtige sted på det mest heldige tidspunkt.

Det er derfor, vi bør revidere det mest resultatorienterede fokus og i stedet for se på indsatser og præstationer. Indsatserne kan vi altid tage ansvaret for. Hvad vi gør, er sådan set en besluttet handling, som vi kan vælge at gennemføre, når vi har besluttet os for at gennemføre den.

Hvis jeg fx beslutter mig for at skabe gode resultater ved at ringe til 10 nye potentielle kunder, så er succeskriteriet jo ikke resultaterne, men om jeg får ringet til de 10 nye kunder og om jeg kommer igennem til de, som måske ikke svarer i første omgang. Jeg har i dette tilfælde styr på mine handlinger, men jeg har ikke styr på de potentielle nye kunders reaktioner. Jeg plejer at sige, at man aldrig er ansvarlig for andre folks adfærd, men at man altid er ansvarlig for sin egen.

Indsatsen består i at ringe op. Måden man udfører opgaven på vil jeg kalde præstationen. Har man forberedt sig ordentlig, er man klar og tydelig, er man lyttende og modtagelig, er man tillidsfuld og imødekommende, er man situationstilpasset og ideorienteret, er man i det hele taget ”en god telefonsamtale” for den potentielle kunde? Præstationen handler om måden at få det gjort på.

Hvis indsatsen og præstationen er perfekt kan resultatet alligevel blive dårlig. Konkurrenten kan have ringet i går. Nogle kan have udviklet et bedre produkt eller der kan være sket en finanskrise. Der er derfor ikke altid direkte sammenhæng mellem indsatser, præstationer og resultater. Resultater er vi i mange tilfælde ikke direkte herre over, hvilket er årsagen til, at vi bør fokusere på det vi kan påvirke.

Hvad så hvis konkurrenten har lavet noget genialt? Er man så fritaget for ansvar? Nej, det er man ikke. Selvfølgelig kan det være vanskeligt at opfinde tilstrækkeligt intelligente modtræk pr. øjeblikkeligt, men på den længere bane er det selvsagt opgaven at skabe tiltag og indsatser, som er tilstrækkeligt effektive til at vinde tabt terræn tilbage.

Lad mig slutte af med et andet eksempel. Det danske fodboldlandshold leverer dårlige resultater og kommer måske ikke med til EM i Frankrig næste sommer. Igen er resultaterne konsekvenserne af præstationerne. Og præstationerne har længe været dårlige. Dog var der en periode, hvor præstationerne var dårlige samtidige med at vi var heldige, hvilket gav gode resultater og alle var ubegrundet glade. Nu er præstationerne stadig dårlige samtidige med at vi er uheldige, hvilket betyder elendige resultater.

Lad os dele tingene op i det vi kan påvirke og der hvor vi kan og skal tage max. ansvar og det, som påvirker resultaterne, men som vi ikke kan tage hverken ansvaret eller æren for.

Masser af hilsener

Alfred.

Lederens trosbekendelse og varedeklaration

/i /af

Lederens vigtigste værktøj er egen personlighed. Derfor kan det være relevant at formulere sit egen trosbekendelse eller varedeklaration.

Der er fuld damp på kedlerne på de danske arbejdspladser, og flaskehalse er ikke længere et fænomen som kun findes i supermarkeder og på restauranter. Nej, der er derimod ved at opstå en udfordrende cocktail bestående af højkonjunktur, små ungdomsårgange samt medarbejdere, som stiller langt højere og mere kvalitative krav til jobbet.

Medarbejderne vil i fremtiden ikke blot søge branche, virksomhed og et udfordrende jobindhold. Medarbejderne vil i mindst lige så høj grad vælge den leder, de vil arbejde for. Ledelse er derfor ikke blot vigtig. Ledelse bliver livsvigtig!

I gamle dage for fire-fem år siden var nye medarbejdere måske tilbøjelige til at lære lederen at kende over en periode. Dette ændres sikkert. Fremtidens medarbejdere vil sikkert have bedre tjek på lederen som person og menneske forud for ansættelse i ledelsens virksomhed.

Jeg tror, at lederen, som ønsker at fastholde og tiltrække de bedste medarbejdere, må offensivt på banen med hensyn til at synliggøre indholdet i sit »leder-brand«. Synligt kunne kommunikere det menneske- og medarbejdersyn, som lederen baserer sin ledelse på. At tydeliggøre de forventninger, som nuværende og nye medarbejdere kan have til lederen.

Lad mig kalde denne proces og øvelse for »lederens trosbekendelse«. Det vil sige en eksplicit formulering af, hvad lederen tror på, og hvad der er vigtigt for lederens udøvelse af god ledelse.

Lederne vil selvfølgelig nå frem til hver deres trosbekendelse. Nedenfor – og alene til inspiration – er højdepunkterne i min egen trosbekendelse, som udgjorde hjørneflagene i den måde har jeg drevet ledelse på.

Første hjørneflag: Jeg vil respektere medarbejderne som selvstændige og frie personligheder. Jeg vil uddele helhedsorienteret ansvar og undlade at tage ansvaret fra medarbejderne. Jeg vil udelukkende ansætte medarbejdere, som ønsker at medvirke i et gensidigt tillidsforhold. Jeg vedstår, at medarbejdernes opbakning er forudsætningen for at skabe gode resultater, og at medarbejdere med frie rammer skaber meget bedre resultater end medarbejdere i et stramt struktureret og hårdt styret system.

Andet hjørneflag: Jeg tilstræber at skabe max. åbenhed i ledelsesprocessen, og jeg vil aktivt bekæmpe interne politiske spil i kulissen. Jeg tror, at velinformerede medarbejdere træffer kloge beslutninger. Jeg forsøger at være ærlig – i det mindste over for mig selv.

Tredje hjørneflag: Medarbejdernes engagement er mit vigtigste råstof, og jeg vil forsøge at forøge engagementet ved selv at være engageret og vise, at jeg brænder for vores mission.

Fjerde hjørneflag: Det er mit ansvar, at det opleves som sjovt og udviklende at arbejde i min virksomhed.

Det er klart, at trosbekendelsen er en klar eksponering af lederens personlighed, men eftersom lederens vigtigste ledelsesværktøj netop er egen personlighed, synes perspektivet rimeligt og relevant.

Det er også klart, at trosbekendelsen er et skridt på vejen til at skabe sit eget ledelsesbrand. Altså en leder, som står ved sine klare værdier og holdninger. En leder, som har en chance for at rekruttere dygtige medarbejdere og bygge loyaliteten stærkere til de nuværende.

Go’ fornøjelse med at skabe din egen ”varedeklaration”. Det vil have stor effekt for mange og vil blive husket længe. Selvom det er 16 år siden jeg startede i Irma, tror jeg, at min ”varedeklaration” (se fx Kære Irma) er noget af det, som huskes endnu.

Masser af hilsener

Alfred.

Det vigtigste først!

/i /af

Ingen vil nogensinde bestride rigtigheden I ovenstående udsagn. Det gælder selvsagt om, at prioritere sine kræfter og indsatser således, at det allervigtigste får størst opmærksomhed, de fleste ressourcer, den bedste energi, den mest nærværende koncentration eller de mest kreative tanker.

Og dog er det lettere sagt end gjort. I nogle tilfælde laver vi mere ubevidste prioriteringer, som kan handle om at lave det letteste, det mest selvmotiverende, det sjoveste, de der involverer nogle særlige mennesker og mange andre mulige kriterier. Ikke underligt. Faktisk menneskeligt.

I et ledelsesperspektiv er det imidlertid stadig afgørende at kunne få det vigtigste gjort først. I del af processen består nok i at have overblikket over sine gøremål og jævnligt afstemme, om indboksen, tilfældigheder eller omverdenskrav, som styrer ens prioriteringer, eller om det er sine egne dosmersedler, huskelister og handlingsplaner.

Lad mig give et eksempel. Jeg er mentor for en dygtig topleder i ”formidlingsbranchen”. Forleden fortalte han, at det var vildt inspirerende at samarbejde med lederen hos en af selskabets kunder, fordi man altid gik opløftet, inspireret, glad og energisk fra disse møder. Lederen hos kunden formåede altid, at få sin egen passion til at smitte, og det ville min mentee også gerne lykkes med.

Vi fandt hurtigt ud af, at det månedsmøde han havde med alle de ca. 25 medarbejdere var den største og vigtigste ledelsesmæssige mulighed pr. måned. Han driver normalt et stærkt værdibaseret ledelseskoncept og netop på disse møder ville det være meget vigtigt at skabe forståelsen for værdiernes betydning i det daglige arbejdsliv.

Jeg stillede ham derfor to spørgsmål. 1) Hvor lang bruger du på at forberede det vigtigste møde? Og han svarede ca. 15 minutter!!! 2) så spurgte jeg hvordan han fordelte de 15 minutters forberedelsestid mellem det faglige indhold og performance; altså hvordan smitter jeg mest muligt medarbejderne med engagement, passion og energi. Han svarede 100% det faglige og 0% leveringen.

Her bliver historien jo for alvor interessant og min mentee havde da også helt tydeligt gennemskuet det uhensigtsmæssige i hans egne prioriteringer og tilrettelæggelsen af hans ledelsespraksis. Og jeg kunne fornemme på ham, at den korte og lidt bombastiske udstilling af hans praksis ville give anledning til meget store ændringer af hans prioriteringer.

Hvor lang tid tager det egentlig at forberede at godt månedligt medarbejdermøde på 45 minutter? Hvis man er godt inde i sit stof og har et generelt godt overblik, tror jeg mindst, at man skal afsætte et par timer til det faglige indhold. Og så tror jeg, at man skal bruge et par timer på at forberede sig på pædagogikken, didaktikken, formidlingen, leveringen, performance og det faktum, at den ild, gejst og energi man smitter med gerne skal kunne holde sig levende og brændende i en hel måned.

Masser af hilsener

Alfred.

Ny dansk ledelse

/i /af

Dansk design er et fænomen. Ligesom dansk arkitektur og den danske model. Som dansk film, dansk landbrug, dansk vind og danish dynamite. Og dansk ledelse. Ny dansk ledelse!

Ny dansk ledelse er temaet på VL-gruppernes såkaldte døgnmøde på onsdag. VL-grupperne er netværksgrupper for virksomhedsledere og ca. 800 danske ledere fra den offentlige sektor, den private sektor, organisationssektoren og den frivillige sektor mødes for at inspirer og blive inspireret om ledelse i fremtiden.

Kokkene satte nordisk mad på menukortet. Perspektivet var: Lad os anvende de råvarer, som vokser uden for vores dør i stedet for udelukkende at dyrke den franske gastronomi. Kokkene gjorde os bevidste om vore helt særegne forudsætninger og satte fokus på de fantastiske ting vi var tilbøjelige til at overse. Kokkene iscenesatte nye retter og måltider og udviklede kogekunsten med afsæt i nordiske råvarer. Kokkene skabte en radikal fornyelse og en udvikling, som har sat sig spor overalt i samfundet. Filmmagerne von Trier og Vinterberg havde 10 år forinden skabt forudsætningerne. Dogmereglerne. ”Vi bruger den autentiske virkelighed i filmproduktionen”.

En lignende udvikling bør ledelse i Danmark gennemløbe. Dansk ledelse, fordi de danske forudsætninger er anderledes og på mange måder fantastiske. Vi vil gerne blive endnu mere bevidste om, hvad der er god ledelseslatin her hos os. Hvordan udnytter vi bedst de forudsætninger, som gør sig gældende lige her på vore breddegrader? Hvordan høster vi frugterne af de ledelsesafgrøder, som vokser særligt godt i Danmark? Hvordan bliver vi mere bevidste om vort råvaregrundlag og hvordan skaber vi en passioneret dansk ”ledelsesret”? Hvordan finder vi ind til vore dyder? Vore styrke sider og det vi i virkeligheden gerne skal gøre noget mere af.

CBS-professorerne Flemming Poulfeldt og Henrik Holt-Larsen har lavet en undersøgelse og fremhæver vore tre stærkeste dyder: Danske ledere skaber tillid, udviser respekt og er gode til at sætte en tydelig retning.

Men vi har også et par unoder. Nogle dårlige vaner og noget, som egentlig ikke er i den ledelsesmæssige verdensklasse. Unoderne og de dårlige vaner bør vi gøre op med. Erkende dem og bearbejde dem, så de negative virkninger over tid kan blive reduceret. Poulfeldt og Holt-Larsen udnævner følgende unoder til de væsentligste: Danske ledere er ikke gode til at udnytte spændinger og konflikter konstruktivt. Lederen er ikke åbne overfor kritik og er ikke gode nok til at skabe en læringskultur.

Hvis dansk ledelse tilsættes nogle endnu stærkere dyder samtidig med at vi trækker nogle unoder ud af måltidet, så vil vi jo skabe en ledelsespraksis, der er endnu stærkere. Uden at løbe efter amerikanerne og andre, som har andre forudsætninger end vores.

God ledelse er den universelle dirk til lykke, rigdom og berømmelse. Derfor er ledelse vigtigt både i det offentlige og private, hvor det er vanskeligt at skabe vækst. Alle har i kriseårene spinklet og sparet og det er sjældent muligt at finde sul at skære bort. Brugernes og aktieejernes forventninger er fortsat meget høje, og den hemmelige løsning på disse paradokser er endnu bedre ledelse, hvor vi skal formå at få mere ud af os selv. Ikke fordi vi skal arbejde meget længere eller fordi vi skal knokle meget hårdere, men fordi vi gennem god dansk ledelse skal formå at frisætte mere energi, at skabe mening, at fjerne friktion og skabe ægte motivation.

I dette skær bliver god dansk ledelse en vigtig komponent i vores konkurrencekraft. Ledelseskraft skaber konkurrencekraft og eftersom landet har brug for konkurrencekraft skal vi altså have god ledelse. Derfor er ledelsesforholdene rundt omkring i virksomhederne knap nok længere blot ”private anliggender”. Ledelse er faktisk et nationalt anliggende. Vi har behov for virksomheder, som skaber gode resultater. Menneskeligt og finansielt. Ellers vil vores velfærdsmodel på længere sigt blive udfordret.

Jeg håber, at VL-døgnet vil blive den markante skillelinje mellem fortid og fremtid. Fra geniale filmmagere til visionære kokke og autentiske danske ledere. Go’ søndag!.

Ledelseskraften kan måles

/i /af

Mange er enige i, at ledelse handler om at skabe resultater gennem andre og at ledelse består i at få ting til at ske, som ikke ville ske af sig selv. Disse definitioner peger på, at resultaterne af god ledelse kan og skal måles der, hvor virksomheden eller organisationen møder markedet. Hvor kunderne, borgerne, brugerne, patienterne og klienterne bliver til formålet, missionen og meningen. Organisationer som lykkes i deres møde med markedet er stærke. I disse tilfælde virker ledelsen og der skabes varig værdi.

Lad mig dvæle ved fænomenet ”hvor virksomheden møder markedet”. I daglig og konkret tale betyder det, at skolens styrke bør måles hvor lærerne møder eleverne. Hvor bankrådgiveren møder kunden. Hvor maskinarbejderen producerer produkter. Hvor skuespilleren møder publikum. Hvor journalisten skriver artikler til læserne. Man kan også sige, at den ledelsesmæssige indsats skal måles der, hvor virksomhedens formål bringes i interaktion og samspil med omgivelserne.

Ultimativt er det yderste led i organisationen det vigtigste. Det er sjældent således vi tegner organisationen. Vi er tilbøjelige til at tegne organisationer som en pyramide med ledelsen eller koncernledelsen i toppen og de udførende dele i bunden. Men ledelsessystemet skaber sjældent selv resultaterne. Ledelsessystemet er selvfølgelig afgørende forudsætninger for at skabe den rigtige strategi og de bedst mulige rammer, men har sjældent den udførende hånd med i skabelsen af de egentlige resultater. Det er jo netop definitionen på ledelse. At sætte den rigtige retning og vælge det rigtige hold er naturligvis afgørende ledelsesopgaver og derudover handler det om at understøtte sin virksomhed, således at de udførende dele kan lykkes på markedet.

Hvis ledelsen af en virksomhed er god vil man således kunne måle effekten blandt de medarbejdere, som udgør yderste led. Stærk ledelse vil nemlig have skabt medarbejdere som er dygtige, energiske, glade, ansvarlige og i balance. Stærke medarbejdere, som indeholde de egenskaber der skal til, og som har den adfærd, som skaber de bedste resultater.

Og her vi efter min mening inde i kernen af hjertet af centrum for god ledelse. God ledelse handler om, at gøre de, som egentlig skaber resultaterne, til verdensmestre. Og derfor er ovenstående egenskaber langt fra tilfældige. Dygtige, energiske, glade, ansvarlige medarbejdere i balance dækker over medarbejdere som leverer ”ansvarsfulde og engagerede produkter, løsninger og services på et højt kvantitativt og kvalitativt niveau på en harmonisk og afbalanceret måde”.

I dette perspektiv bliver god ledelse et spørgsmål om hvordan man skaber forudsætningerne for at medarbejdernes ressourcer forløses således at alle realiserer sit fulde potentiale. De afgørende fem spørgsmål er: Hvordan gør vi løbende vore medarbejdere klogere og dygtigere? Hvordan skaber vi maximal arbejdsglæde og stolthed? Hvordan skaber vi rammer således at alle bliver mere energiske og initiativtagende? Hvordan skaber vi en organisation, hvor alle hele tiden bliver bedre til at være ansvarlige og ordentlige? Hvordan lykkes vi med at bibeholde en sund balance mellem jobbet og et inspirerende liv udenfor arbejdspladsen? Opgaven er for alle ledere at forbedre niveauet og et forbedret niveau vil til enhver tid kunne veksles til bedre resultater.

Hvis man tror på teorien om, at lederens opgave består i at skabe (eller ansætte) de bedste medarbejdere kan man nøjes med at måle på denne vigtige parameter. Hvor stærke er vore medarbejdere? Det er det egentlige. Det afgørende. Det betydelige. Og det meningsfulde. Og disse mål kan erstatte tusindvis af indikatorer. Ledelsens kraft måles i medarbejdernes styrke. Go’ søndag!.

Fisk – fiskestang – fiskekutter?

/i /af

Nogle svarer ”fisk”, hvis man ikke ved, hvad man skal svare. Det er der en årsag til! En dårlig årsag!

Udviklingsbistand kan typisk håndteres på tre niveauer. Man kan billedligt talt forære en fisk, hvorved den fattige bliver mæt – men sulten igen i morgen. Man kan forære ham en fiskestang, således at han kan brødføde sig selv med fisk. Eller man kan organisere en kutter og noget fiskeudstyr, således at han kan skabe en varig og langsigtet løsning.

Det er nøjagtigt de samme billeder, der gør sig gældende, når vi tænker på, taler om eller praktiserer ledelse. Alle ledelsesmæssige problemer og dilemmaer kan håndteres og bliver typisk håndteret på tre helt forskellige niveauer. 1) Stakåndet symptombehandling. 2) Kortsigtet problembehandling. 3) Langsigtede ledelsesløsninger. Trip, trap, træsko. Fisk, fiskestang, fiskekutter.

Lad os tage et tænkt eksempel. Der opstår en personlig konflikt mellem to medarbejdere. Lederen bliver nød til at blande sig. Hvis lederen opererer på ”fisk-niveau”, vil lederen sørge for at skære igennem, beslutte, træffe en afgørelse. Han vil evt. bede de konflikten medarbejdere om ikke at komme for tæt på hinanden. Konflikten er om ikke løst, så da i det mindste holdt nede, begrænset, inddæmmet og i virkeligheden blot ”fortrængt”.

Hvis lederen optræder på ”fiskestangs-niveau” vil han nok indkalde de stridende parter til et møde. Evt. præsentere en personlighedstest, som kan fastslå årsagerne til, at de pågældende medarbejdere har svært ved at kommunikere og respektere hinanden. Lederen vil sandsynligvis fungere som mægler eller mediator. Lederen vil så at sige få processen til at gå væk uden at have løst problemet.

Tager lederen fat i problemstillingen ud fra et ”fiskekutter-perspektiv” vil han indkalde parterne til et møde. Næppe på kontoret, men mere sandsynligt i naturen. Måske hos klienterne, brugerne, kunderne eller der, hvor virksomheden skaber reel nytte og værdi. Lederen vil tale om virksomhedens værdigrundlag, etik, menneskesyn og hvad man kæmper for. Lederen vil tale om ansvaret i forhold til kunderne og den langsigtede mission. Og lederen vil spørge ind til, hvad de pågældende medarbejdere vurderer er et godt arbejdsliv og hvordan medarbejderne ønsker at se sig selv i forhold til jobbet. I dette tilfælde vil det være muligt at se konflikten i sin reelle konsekvens og sammenhæng og i de fleste tilfælde vil løsningerne være helt tydelige og meget klare. Der skabes et bedre grundlag for en god dialog. Og der skabes åbenhed i fald skilsmisse er den bedste løsning.

Nogle ledere løser alle problemer på ”fisk-niveauet”. Det skaber lange arbejdsdage, uendelig mange beslutninger, mange kortsigtet adfærdskorrektioner. Det skaber en hel del kommandoer, beskeder, beslutninger og ordrer. Det skaber også behov for kontrol og opfølgning. Fungerer tingene som sagt og besluttet? Ledelsesstilen er kendetegnet ved her og nu. Hit and run. Stop and go. Der er så at sige ingen læring i denne ledelsesmodel. Hvert problem, konflikt eller uventet begivenhed udsættes for øjeblikkeligt indgreb. Akut bearbejdning af symptomet. Fisk.

Andre – og heldigvis også flere – løser problemerne på ”fiskestangs-niveau”. Forstående, inkluderende og perspektiverende ledelse. Blød, rund og imødekommende. Ledelsesfokus vil være at genskabe en fornuftig stemning og for at medarbejderne i fremtiden selv kan finde sig til rette. Uden tvivl en mere problemløsende tilgangsvinkel end ”fisk-løsningen” og uden tvivl en ledelsesadfærd, som indeholder meget mere ledelseskvalitet. Fiskestang.

Den langsigtede og holdbare ledelsesløsning består i at skabe løsninger på ”fiskekutter-niveau”. Her er skabt en sammenhæng mellem individet og det højere formål. Her gøres missionen tydelig og medarbejderadfærden forholdes til værdierne i virksomheden. Hvordan er god opførsel hos os? Og hvordan ønsker vi at respektere hinanden? Denne ledelsesform vil faktisk få problemet til at forsvinde. Enten fordi de konfliktende begraver stridsøksen eller fordi nogle rejser. Fiskekutter.

Det er ikke god ledelse blot at skubbe rundt på problemerne, som vil genopstå i det uendelige. God ledelse skal løse de ledelsesmæssige problemer. Derfor er det ikke så godt at svare ”fisk”. Det er bedre at svare ”fiskestænger”. Og fantastisk at svare ”fiskekutter”.

Go søndag!.