Organisationsændringer er overvurderede!
Der laves meget om i danske virksomheder og organisationer. Nogle gange med rette og ofte blot med en masse frustrationer, reduceret overblik og voldsomme arbejdsbyrder til følge.
Jeg vil i dagens klumme hævde, at det er meget vigtigere at bruge energien til at få den eksisterende organisationsstruktur til at fungere end at bruge energi til at ændre strukturen.
En ny struktur betyder i sig selv intet. Det er først, når den nye struktur udsættes for retning og ledelse, at der kan opstå anderledes resultater. Strukturændringen er den nemme del. Ledelsesændringen er den svære del. Men det er der, værdien ligger.
Men lad mig gå tilbage til de tre vigtigste drivkræfter, som skaber organisationsændringerne.
1) Konsulentfirmaerne er de første til at foreslå organisatoriske ændringer, fordi det ofte er muligt at påvise omfattende besparelser i forbindelse med en ny struktur. Disse besparelser er dog sjældent andet end excel-besparelser. Altså besparelser, hvor der skæres ned, lukkes af og prioriteres om uden at organisationen reelt udvikles. Årsagen til at konsulentfirmaerne tyr til organisationsparameteren er, at store (excel)besparelser kan begrunde store konsulenthonorarer.
2) Mange organisationsændringer skyldes ikke nye eller anderledes behov blandt brugerne eller ændrede konkurrenceforhold. Ændringerne skyldes udelukkende magtkampe og er reelt resultatet af politiske processer i organisationen. Ændringerne har således intet med organisationens formål at gøre, men handler alene om aktørernes positionen i hierarkiet. For at komme frem, op og til tops skal man derfor formå at få organisationen ændret, således at der opstår nye stillingsmuligheder samtidig med at muligheder forringes for konkurrenterne i stillings- og karriereræset.
3) Forandringsmani er også en faktor, som på urimelig vis accelererer organisationsændringer. Mantraet om de 100 første dage er vokset ud af denne mani. Forandringsmanien dækker over det faktum, at mange ledere har behov for at vise handlekraft og forandringsevne. Da det er nemmere at ændre organisationen end at udvikle organisationen, og da det er nemmere at arbejde med interne forhold end eksterne forhold, bliver organisationsvariablen ofte overfaldet, fordi ændringer her hurtigt kan dokumentere forandringsledelse – også selvom ændringerne evt. bidrager negativt til resultaterne og værdiskabelsen.
Der findes tusindevis af eksempler på ovenstående, så lad mig blot nævne omstændighederne omkring SKAT. SKAT er gennem adskillige år blevet slået til ”lirekassemand” af adskillige konsulentrapporter, som har argumenteret for ikke-gennemførbare besparelser. Samtidig hermed har der været udspillet adskillige magtkampe i bureaukratiet og det politiske system har krævet urimelige besparelser. Konsekvenserne af at gennemføre disse er blevet en organisation, som hverken har ressourcer, kompetencer eller kontinuitet til at bevare overblikket. Det kostede nogle milliarder og skabte skuffelser i meget stor målestok.
Det er næsten umuligt at strukturere sig til meget bedre resultater. Synergierne er for længst realiserede og fedtet er for længst skrællet af og der er ikke så meget mere at skære i. Men en ny struktur skal ledes, og der findes ingen alternativer til at lede strukturen. Den ny struktur skaber ikke bedre resultater, men en anderledes ledelse af en ny struktur kan skabe bedre resultater. Problemet er, at der sjældent er kræfter til at ændre det ledelsesmæssige og at anderledes ledelse hverken tæller i magtvældet, forandringsmanien og blandt konsulentfirmaerne.
Det er helt vildt hvad der spilles af ressourcer under en organisationsændringsproces. Alle arbejder internt og glemmer markedet. Mange forsøger at positionere sig i spillet og bruger kræfter, som slet ikke bidrager
til målet og helheden. Mange mister energien og præges af uvished, ængstelse, uro, forvirring og mistillid. Det daglige arbejde nedprioriteres og går mere eller mindre i stå.
Jeg har selv været leder i en virksomhed, hvor vi gennem 12-13 år hverken ændrede på strukturen eller udskiftede medarbejdere i nævneværdig grad. Det gav ro og overblik, således at organisationen kunne udvikle sig. Intern organisatorisk ro skabte kampkraft til forretningsmæssig udvikling og ret gode resultater!!
Jeg tror, at vi årligt kan forbedre værdiskabelse i Danmark med mindst 10 %, hvis vi indfører et forbud om organisationsændringer. I løbet af 7 år vil vi kunne fordoble værdiskabelsen. Og vi vil få tid til at udvikle organisationer, skabe fornuftige sammenhænge, reducere magtvældet og i det hele taget skabe bedre arbejdsliv. Vi vil nemlig udvikle det eneste, som skaber værdi på den lange bane; nemlig ledelsesforholdene og ledelsespraksis.
Det er ikke blot et spørgsmål om at springe over gærdet, hvor det er højest eller lavest. Det gælder om at springe over, der hvor det giver nytte og skaber mening og hvor det måske også er vanskeligt.
Go’ dag og masser af hilsener
Alfred
Gå ikke glip af mine indlæg
Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.