Indsatser, præstationer og resultater

/i /af

De fleste af os arbejder for at skabe gode resultater. Vi kæmper for at lykkes. Vi brænder for at nå høje mål. Vi stræber efter at nå nye højder, overgå tidligere rekorder og sætte nye standarder. Nogle på grund af faglige ambitioner. Andre på grund af karrieredrømme. Og nogle på grund af position, penge og prestige.

Gode resultater oversættes ofte til smukke stillinger, kønne karrierer og betydelige bonusser. Og derfor fokuserer vi på at nå målene.

Men resultaterne er jo i sidste ende summen af millioner af mellemregninger. Effekterne af indsatser og konsekvensen af handlinger. Resultaterne er påvirkede af markedsforhold, konkurrentreaktioner og tilfældigheder. Vejr og vind. Fodboldkampe og terroraktiviteter. Altså forhold, som man er helt uden indflydelse på. Det er i denne sammenhæng selvfølgelig både sjovt, pudsigt og overraskende, at dårlige resultater ofte forklares med uheld, dårligt vejr eller andre udefrakommende hændelser, mens de gode resultater forklares med flid, dygtighed, fokus, stærk organisation og god strategi.

Virkelig mange ledere har i tidens løb hævet tårnhøje bonusser alene fordi børsmarkedet gik godt. Mange har været virkelig heldige og været det rigtige sted på det mest heldige tidspunkt.

Det er derfor, vi bør revidere det mest resultatorienterede fokus og i stedet for se på indsatser og præstationer. Indsatserne kan vi altid tage ansvaret for. Hvad vi gør, er sådan set en besluttet handling, som vi kan vælge at gennemføre, når vi har besluttet os for at gennemføre den.

Hvis jeg fx beslutter mig for at skabe gode resultater ved at ringe til 10 nye potentielle kunder, så er succeskriteriet jo ikke resultaterne, men om jeg får ringet til de 10 nye kunder og om jeg kommer igennem til de, som måske ikke svarer i første omgang. Jeg har i dette tilfælde styr på mine handlinger, men jeg har ikke styr på de potentielle nye kunders reaktioner. Jeg plejer at sige, at man aldrig er ansvarlig for andre folks adfærd, men at man altid er ansvarlig for sin egen.

Indsatsen består i at ringe op. Måden man udfører opgaven på vil jeg kalde præstationen. Har man forberedt sig ordentlig, er man klar og tydelig, er man lyttende og modtagelig, er man tillidsfuld og imødekommende, er man situationstilpasset og ideorienteret, er man i det hele taget ”en god telefonsamtale” for den potentielle kunde? Præstationen handler om måden at få det gjort på.

Hvis indsatsen og præstationen er perfekt kan resultatet alligevel blive dårlig. Konkurrenten kan have ringet i går. Nogle kan have udviklet et bedre produkt eller der kan være sket en finanskrise. Der er derfor ikke altid direkte sammenhæng mellem indsatser, præstationer og resultater. Resultater er vi i mange tilfælde ikke direkte herre over, hvilket er årsagen til, at vi bør fokusere på det vi kan påvirke.

Hvad så hvis konkurrenten har lavet noget genialt? Er man så fritaget for ansvar? Nej, det er man ikke. Selvfølgelig kan det være vanskeligt at opfinde tilstrækkeligt intelligente modtræk pr. øjeblikkeligt, men på den længere bane er det selvsagt opgaven at skabe tiltag og indsatser, som er tilstrækkeligt effektive til at vinde tabt terræn tilbage.

Lad mig slutte af med et andet eksempel. Det danske fodboldlandshold leverer dårlige resultater og kommer måske ikke med til EM i Frankrig næste sommer. Igen er resultaterne konsekvenserne af præstationerne. Og præstationerne har længe været dårlige. Dog var der en periode, hvor præstationerne var dårlige samtidige med at vi var heldige, hvilket gav gode resultater og alle var ubegrundet glade. Nu er præstationerne stadig dårlige samtidige med at vi er uheldige, hvilket betyder elendige resultater.

Lad os dele tingene op i det vi kan påvirke og der hvor vi kan og skal tage max. ansvar og det, som påvirker resultaterne, men som vi ikke kan tage hverken ansvaret eller æren for.

Masser af hilsener

Alfred.

Lederens trosbekendelse og varedeklaration

/i /af

Lederens vigtigste værktøj er egen personlighed. Derfor kan det være relevant at formulere sit egen trosbekendelse eller varedeklaration.

Der er fuld damp på kedlerne på de danske arbejdspladser, og flaskehalse er ikke længere et fænomen som kun findes i supermarkeder og på restauranter. Nej, der er derimod ved at opstå en udfordrende cocktail bestående af højkonjunktur, små ungdomsårgange samt medarbejdere, som stiller langt højere og mere kvalitative krav til jobbet.

Medarbejderne vil i fremtiden ikke blot søge branche, virksomhed og et udfordrende jobindhold. Medarbejderne vil i mindst lige så høj grad vælge den leder, de vil arbejde for. Ledelse er derfor ikke blot vigtig. Ledelse bliver livsvigtig!

I gamle dage for fire-fem år siden var nye medarbejdere måske tilbøjelige til at lære lederen at kende over en periode. Dette ændres sikkert. Fremtidens medarbejdere vil sikkert have bedre tjek på lederen som person og menneske forud for ansættelse i ledelsens virksomhed.

Jeg tror, at lederen, som ønsker at fastholde og tiltrække de bedste medarbejdere, må offensivt på banen med hensyn til at synliggøre indholdet i sit »leder-brand«. Synligt kunne kommunikere det menneske- og medarbejdersyn, som lederen baserer sin ledelse på. At tydeliggøre de forventninger, som nuværende og nye medarbejdere kan have til lederen.

Lad mig kalde denne proces og øvelse for »lederens trosbekendelse«. Det vil sige en eksplicit formulering af, hvad lederen tror på, og hvad der er vigtigt for lederens udøvelse af god ledelse.

Lederne vil selvfølgelig nå frem til hver deres trosbekendelse. Nedenfor – og alene til inspiration – er højdepunkterne i min egen trosbekendelse, som udgjorde hjørneflagene i den måde har jeg drevet ledelse på.

Første hjørneflag: Jeg vil respektere medarbejderne som selvstændige og frie personligheder. Jeg vil uddele helhedsorienteret ansvar og undlade at tage ansvaret fra medarbejderne. Jeg vil udelukkende ansætte medarbejdere, som ønsker at medvirke i et gensidigt tillidsforhold. Jeg vedstår, at medarbejdernes opbakning er forudsætningen for at skabe gode resultater, og at medarbejdere med frie rammer skaber meget bedre resultater end medarbejdere i et stramt struktureret og hårdt styret system.

Andet hjørneflag: Jeg tilstræber at skabe max. åbenhed i ledelsesprocessen, og jeg vil aktivt bekæmpe interne politiske spil i kulissen. Jeg tror, at velinformerede medarbejdere træffer kloge beslutninger. Jeg forsøger at være ærlig – i det mindste over for mig selv.

Tredje hjørneflag: Medarbejdernes engagement er mit vigtigste råstof, og jeg vil forsøge at forøge engagementet ved selv at være engageret og vise, at jeg brænder for vores mission.

Fjerde hjørneflag: Det er mit ansvar, at det opleves som sjovt og udviklende at arbejde i min virksomhed.

Det er klart, at trosbekendelsen er en klar eksponering af lederens personlighed, men eftersom lederens vigtigste ledelsesværktøj netop er egen personlighed, synes perspektivet rimeligt og relevant.

Det er også klart, at trosbekendelsen er et skridt på vejen til at skabe sit eget ledelsesbrand. Altså en leder, som står ved sine klare værdier og holdninger. En leder, som har en chance for at rekruttere dygtige medarbejdere og bygge loyaliteten stærkere til de nuværende.

Go’ fornøjelse med at skabe din egen ”varedeklaration”. Det vil have stor effekt for mange og vil blive husket længe. Selvom det er 16 år siden jeg startede i Irma, tror jeg, at min ”varedeklaration” (se fx Kære Irma) er noget af det, som huskes endnu.

Masser af hilsener

Alfred.

Det vigtigste først!

/i /af

Ingen vil nogensinde bestride rigtigheden I ovenstående udsagn. Det gælder selvsagt om, at prioritere sine kræfter og indsatser således, at det allervigtigste får størst opmærksomhed, de fleste ressourcer, den bedste energi, den mest nærværende koncentration eller de mest kreative tanker.

Og dog er det lettere sagt end gjort. I nogle tilfælde laver vi mere ubevidste prioriteringer, som kan handle om at lave det letteste, det mest selvmotiverende, det sjoveste, de der involverer nogle særlige mennesker og mange andre mulige kriterier. Ikke underligt. Faktisk menneskeligt.

I et ledelsesperspektiv er det imidlertid stadig afgørende at kunne få det vigtigste gjort først. I del af processen består nok i at have overblikket over sine gøremål og jævnligt afstemme, om indboksen, tilfældigheder eller omverdenskrav, som styrer ens prioriteringer, eller om det er sine egne dosmersedler, huskelister og handlingsplaner.

Lad mig give et eksempel. Jeg er mentor for en dygtig topleder i ”formidlingsbranchen”. Forleden fortalte han, at det var vildt inspirerende at samarbejde med lederen hos en af selskabets kunder, fordi man altid gik opløftet, inspireret, glad og energisk fra disse møder. Lederen hos kunden formåede altid, at få sin egen passion til at smitte, og det ville min mentee også gerne lykkes med.

Vi fandt hurtigt ud af, at det månedsmøde han havde med alle de ca. 25 medarbejdere var den største og vigtigste ledelsesmæssige mulighed pr. måned. Han driver normalt et stærkt værdibaseret ledelseskoncept og netop på disse møder ville det være meget vigtigt at skabe forståelsen for værdiernes betydning i det daglige arbejdsliv.

Jeg stillede ham derfor to spørgsmål. 1) Hvor lang bruger du på at forberede det vigtigste møde? Og han svarede ca. 15 minutter!!! 2) så spurgte jeg hvordan han fordelte de 15 minutters forberedelsestid mellem det faglige indhold og performance; altså hvordan smitter jeg mest muligt medarbejderne med engagement, passion og energi. Han svarede 100% det faglige og 0% leveringen.

Her bliver historien jo for alvor interessant og min mentee havde da også helt tydeligt gennemskuet det uhensigtsmæssige i hans egne prioriteringer og tilrettelæggelsen af hans ledelsespraksis. Og jeg kunne fornemme på ham, at den korte og lidt bombastiske udstilling af hans praksis ville give anledning til meget store ændringer af hans prioriteringer.

Hvor lang tid tager det egentlig at forberede at godt månedligt medarbejdermøde på 45 minutter? Hvis man er godt inde i sit stof og har et generelt godt overblik, tror jeg mindst, at man skal afsætte et par timer til det faglige indhold. Og så tror jeg, at man skal bruge et par timer på at forberede sig på pædagogikken, didaktikken, formidlingen, leveringen, performance og det faktum, at den ild, gejst og energi man smitter med gerne skal kunne holde sig levende og brændende i en hel måned.

Masser af hilsener

Alfred.