Robusthed

For en sjælden gangs skyld er det et rigtigt godt gammelt dansk ord, som er det mest hotte begreb på den danske ledelsesagenda. Robusthed. Nu skal alt være robust. Stillingsopslag og kandidatprofiler handler om den robuste medarbejder, ligesom flere og flere udviklingssamtaler handler om robusthed.

Det er sådan set meget fornuftigt. Men det er værd at dvæle ved to vigtige brudflader. Handler det om ”at være robust” eller handler det om ”at gøre robust”. Og er robusthed udelukkende et fænomen, som skal ses på individ niveau, eller er robusthed noget, som handler om hele organisationer?

Begrebet ”robusthed” er oprindeligt anvendt i psykologien som en beskrivelse af personer, som kan absorbere de små og større stød, man som mennesker løbende konfronteres med. Den robuste vil være tilpas spændstig, adræt, agil og fleksibel til at kunne rumme disse stød uden af miste fodfæste og balance. Mange konfronteres med højere krav på arbejdspladserne. Alle skal hele tiden forny sig og udvikle for at kunne leve op til stadig stigende resultatforventninger. Presset er stigende på de fleste.

Hvis ikke vi ændrer kurs, risikerer vi at komme derhen, hvor vi er på vej! Og vil vi gerne hen til endnu mere pres, stress, jag. Flere KPI’er. Mere tumult. Mere kortsigtethed. Mere overfladiskhed. Vil vi gerne forlænge arbejdstiden yderligere og være mere på computeren om aftenen, natten og morgenen?

Nej, vi skal skifte spor. Vi skal ned i tempo. Du læste korrekt. Vi skal ned i tempo. Det er eneste holdbare strategi og genvej til bedre resultater.

Robusthed er ikke kun et individuelt problem eller anliggende. Det er også et kollektivt anliggende. Det er et arbejdspladsanliggende. Et anliggende for ledere og medarbejdere. Det gælder om at skabe robuste organisationer. Og derfor er robusthed især et tema, som ledelsen er ansvarlig for at skabe og udvikle.

Ledelsesopgaven går ud på at skabe den stærkest mulige organisation med størst mulig kampkraft i yderste led. ”Yderste led” er der, hvor organisationens formål folder sig ud og hvor organisationen møder markedet.

En stærk og handlekraftig organisation har behov for ro og overblik. Uendelige forandringer tager fokus fra at opbygge evner, kompetencer og indsigt. Uendelige forandringer kan i øvrigt også være et udtryk for, at man hele tiden træffer for dårlige beslutninger! Tryghed, forudsigelighed og afklaring er derfor vigtige ledelsesstrategier, for det fører til overskud og handlekraft. Og i virkeligheden skaber det grundlaget for sund innovation og nye løsninger.

Jeg var i mange år leder af Irma. Vi ændrede hverken strategi, koncept eller organisation i mere end 10 år. Vi udskiftede ikke nøglepersoner. Ledere og medarbejdere blev i virksomheden. Det skabte muligheden for kontinuitet og overblik. Kombineret med åbenhed i informationerne. Tilgængelig til lederne. Markant formål. Tydelig mission og passion for kvalitetsmad bandt virksomheden sammen på en robust måde.

Der skulle meget til at skabe ubalance. Ledelsen var synlige og tog affære for at beskytte driften og sikre, at alle kunne kæmpe for det egentlige formål.

På et tidspunkt lavede vort moderselskab en strategiproces med en dygtig professor fra Stanford. Den centrale kerne i Irmas oplæg var at stå fuldstændig stille. Begrundelsen herfor var, at mange konkurrenter eftertragtede Irmas position på markedet og at stort alting lykkedes og derfor ville en bevægelse bort fra denne position være til det værre. Jeg blev kraftigt kritiseret for denne nonchelant tilgang til strategiarbejdet og blev bedt om at lave en strategisk udviklingsplan til næste møde. Jeg satte en masse tal og plancher sammen i en flot power point præsentation, som fik ros og blev godkendt.

Planen blev selvfølgelig lagt i skrivebordsskuffen og skulle naturligt nok ikke forstyrre medarbejdernes energiske arbejde med at skaffe imponerende resultater.

Moralen er, at man under de rigtige forudsætninger kan levere betydelig ledelsesmæssig handlekraft ved at være helt stille. At man kan levere virkelig gode resultater ved at stå stille og være tilfreds med tidligere beslutninger. At organisationer også skal hvile i sig selv, ligesom vi mennesker bliver mere robuste, hvis vi hviler i os selv.

Det bør være et kald for de fleste at gøre sin organisation mere robust. Jo stærkere organisationen er, jo større chance er der for, at tingene vil blive stående, også efter ens egen tid. Og mon ikke de fleste inderst inde føler, at det er værd at bygge noget, som kan stå på egne ben?

Robusthed er ikke noget man får. Det er noget man skaber. Individuel robusthed er et aktiv og sammen med øvrige bliver det en styrke.

Go’ dag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.