Robusthed

/i /af

For en sjælden gangs skyld er det et rigtigt godt gammelt dansk ord, som er det mest hotte begreb på den danske ledelsesagenda. Robusthed. Nu skal alt være robust. Stillingsopslag og kandidatprofiler handler om den robuste medarbejder, ligesom flere og flere udviklingssamtaler handler om robusthed.

Det er sådan set meget fornuftigt. Men det er værd at dvæle ved to vigtige brudflader. Handler det om ”at være robust” eller handler det om ”at gøre robust”. Og er robusthed udelukkende et fænomen, som skal ses på individ niveau, eller er robusthed noget, som handler om hele organisationer?

Begrebet ”robusthed” er oprindeligt anvendt i psykologien som en beskrivelse af personer, som kan absorbere de små og større stød, man som mennesker løbende konfronteres med. Den robuste vil være tilpas spændstig, adræt, agil og fleksibel til at kunne rumme disse stød uden af miste fodfæste og balance. Mange konfronteres med højere krav på arbejdspladserne. Alle skal hele tiden forny sig og udvikle for at kunne leve op til stadig stigende resultatforventninger. Presset er stigende på de fleste.

Hvis ikke vi ændrer kurs, risikerer vi at komme derhen, hvor vi er på vej! Og vil vi gerne hen til endnu mere pres, stress, jag. Flere KPI’er. Mere tumult. Mere kortsigtethed. Mere overfladiskhed. Vil vi gerne forlænge arbejdstiden yderligere og være mere på computeren om aftenen, natten og morgenen?

Nej, vi skal skifte spor. Vi skal ned i tempo. Du læste korrekt. Vi skal ned i tempo. Det er eneste holdbare strategi og genvej til bedre resultater.

Robusthed er ikke kun et individuelt problem eller anliggende. Det er også et kollektivt anliggende. Det er et arbejdspladsanliggende. Et anliggende for ledere og medarbejdere. Det gælder om at skabe robuste organisationer. Og derfor er robusthed især et tema, som ledelsen er ansvarlig for at skabe og udvikle.

Ledelsesopgaven går ud på at skabe den stærkest mulige organisation med størst mulig kampkraft i yderste led. ”Yderste led” er der, hvor organisationens formål folder sig ud og hvor organisationen møder markedet.

En stærk og handlekraftig organisation har behov for ro og overblik. Uendelige forandringer tager fokus fra at opbygge evner, kompetencer og indsigt. Uendelige forandringer kan i øvrigt også være et udtryk for, at man hele tiden træffer for dårlige beslutninger! Tryghed, forudsigelighed og afklaring er derfor vigtige ledelsesstrategier, for det fører til overskud og handlekraft. Og i virkeligheden skaber det grundlaget for sund innovation og nye løsninger.

Jeg var i mange år leder af Irma. Vi ændrede hverken strategi, koncept eller organisation i mere end 10 år. Vi udskiftede ikke nøglepersoner. Ledere og medarbejdere blev i virksomheden. Det skabte muligheden for kontinuitet og overblik. Kombineret med åbenhed i informationerne. Tilgængelig til lederne. Markant formål. Tydelig mission og passion for kvalitetsmad bandt virksomheden sammen på en robust måde.

Der skulle meget til at skabe ubalance. Ledelsen var synlige og tog affære for at beskytte driften og sikre, at alle kunne kæmpe for det egentlige formål.

På et tidspunkt lavede vort moderselskab en strategiproces med en dygtig professor fra Stanford. Den centrale kerne i Irmas oplæg var at stå fuldstændig stille. Begrundelsen herfor var, at mange konkurrenter eftertragtede Irmas position på markedet og at stort alting lykkedes og derfor ville en bevægelse bort fra denne position være til det værre. Jeg blev kraftigt kritiseret for denne nonchelant tilgang til strategiarbejdet og blev bedt om at lave en strategisk udviklingsplan til næste møde. Jeg satte en masse tal og plancher sammen i en flot power point præsentation, som fik ros og blev godkendt.

Planen blev selvfølgelig lagt i skrivebordsskuffen og skulle naturligt nok ikke forstyrre medarbejdernes energiske arbejde med at skaffe imponerende resultater.

Moralen er, at man under de rigtige forudsætninger kan levere betydelig ledelsesmæssig handlekraft ved at være helt stille. At man kan levere virkelig gode resultater ved at stå stille og være tilfreds med tidligere beslutninger. At organisationer også skal hvile i sig selv, ligesom vi mennesker bliver mere robuste, hvis vi hviler i os selv.

Det bør være et kald for de fleste at gøre sin organisation mere robust. Jo stærkere organisationen er, jo større chance er der for, at tingene vil blive stående, også efter ens egen tid. Og mon ikke de fleste inderst inde føler, at det er værd at bygge noget, som kan stå på egne ben?

Robusthed er ikke noget man får. Det er noget man skaber. Individuel robusthed er et aktiv og sammen med øvrige bliver det en styrke.

Go’ dag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Tilmeld dig her →

Organisationsændringer er overvurderede!

/i /af

Der laves meget om i danske virksomheder og organisationer. Nogle gange med rette og ofte blot med en masse frustrationer, reduceret overblik og voldsomme arbejdsbyrder til følge.

Jeg vil i dagens klumme hævde, at det er meget vigtigere at bruge energien til at få den eksisterende organisationsstruktur til at fungere end at bruge energi til at ændre strukturen.

En ny struktur betyder i sig selv intet. Det er først, når den nye struktur udsættes for retning og ledelse, at der kan opstå anderledes resultater. Strukturændringen er den nemme del. Ledelsesændringen er den svære del. Men det er der, værdien ligger.

Men lad mig gå tilbage til de tre vigtigste drivkræfter, som skaber organisationsændringerne.

1) Konsulentfirmaerne er de første til at foreslå organisatoriske ændringer, fordi det ofte er muligt at påvise omfattende besparelser i forbindelse med en ny struktur. Disse besparelser er dog sjældent andet end excel-besparelser. Altså besparelser, hvor der skæres ned, lukkes af og prioriteres om uden at organisationen reelt udvikles. Årsagen til at konsulentfirmaerne tyr til organisationsparameteren er, at store (excel)besparelser kan begrunde store konsulenthonorarer.

2) Mange organisationsændringer skyldes ikke nye eller anderledes behov blandt brugerne eller ændrede konkurrenceforhold. Ændringerne skyldes udelukkende magtkampe og er reelt resultatet af politiske processer i organisationen. Ændringerne har således intet med organisationens formål at gøre, men handler alene om aktørernes positionen i hierarkiet. For at komme frem, op og til tops skal man derfor formå at få organisationen ændret, således at der opstår nye stillingsmuligheder samtidig med at muligheder forringes for konkurrenterne i stillings- og karriereræset.

3) Forandringsmani er også en faktor, som på urimelig vis accelererer organisationsændringer. Mantraet om de 100 første dage er vokset ud af denne mani. Forandringsmanien dækker over det faktum, at mange ledere har behov for at vise handlekraft og forandringsevne. Da det er nemmere at ændre organisationen end at udvikle organisationen, og da det er nemmere at arbejde med interne forhold end eksterne forhold, bliver organisationsvariablen ofte overfaldet, fordi ændringer her hurtigt kan dokumentere forandringsledelse – også selvom ændringerne evt. bidrager negativt til resultaterne og værdiskabelsen.

Der findes tusindevis af eksempler på ovenstående, så lad mig blot nævne omstændighederne omkring SKAT. SKAT er gennem adskillige år blevet slået til ”lirekassemand” af adskillige konsulentrapporter, som har argumenteret for ikke-gennemførbare besparelser. Samtidig hermed har der været udspillet adskillige magtkampe i bureaukratiet og det politiske system har krævet urimelige besparelser. Konsekvenserne af at gennemføre disse er blevet en organisation, som hverken har ressourcer, kompetencer eller kontinuitet til at bevare overblikket. Det kostede nogle milliarder og skabte skuffelser i meget stor målestok.

Det er næsten umuligt at strukturere sig til meget bedre resultater. Synergierne er for længst realiserede og fedtet er for længst skrællet af og der er ikke så meget mere at skære i. Men en ny struktur skal ledes, og der findes ingen alternativer til at lede strukturen. Den ny struktur skaber ikke bedre resultater, men en anderledes ledelse af en ny struktur kan skabe bedre resultater. Problemet er, at der sjældent er kræfter til at ændre det ledelsesmæssige og at anderledes ledelse hverken tæller i magtvældet, forandringsmanien og blandt konsulentfirmaerne.

Det er helt vildt hvad der spilles af ressourcer under en organisationsændringsproces. Alle arbejder internt og glemmer markedet. Mange forsøger at positionere sig i spillet og bruger kræfter, som slet ikke bidrager

til målet og helheden. Mange mister energien og præges af uvished, ængstelse, uro, forvirring og mistillid. Det daglige arbejde nedprioriteres og går mere eller mindre i stå.

Jeg har selv været leder i en virksomhed, hvor vi gennem 12-13 år hverken ændrede på strukturen eller udskiftede medarbejdere i nævneværdig grad. Det gav ro og overblik, således at organisationen kunne udvikle sig. Intern organisatorisk ro skabte kampkraft til forretningsmæssig udvikling og ret gode resultater!!

Jeg tror, at vi årligt kan forbedre værdiskabelse i Danmark med mindst 10 %, hvis vi indfører et forbud om organisationsændringer. I løbet af 7 år vil vi kunne fordoble værdiskabelsen. Og vi vil få tid til at udvikle organisationer, skabe fornuftige sammenhænge, reducere magtvældet og i det hele taget skabe bedre arbejdsliv. Vi vil nemlig udvikle det eneste, som skaber værdi på den lange bane; nemlig ledelsesforholdene og ledelsespraksis.

Det er ikke blot et spørgsmål om at springe over gærdet, hvor det er højest eller lavest. Det gælder om at springe over, der hvor det giver nytte og skaber mening og hvor det måske også er vanskeligt.

Go’ dag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Tilmeld dig her →

Ledelseskommission

/i /af

Vi er ret gode til ledelse i Danmark. Og selvfølgelig kan vi blive bedre. Meget bedre. Men udgangspunktet er godt. Det glemmer vi ofte og kommer derfor til at overse helt oplagte vækstmuligheder. Vi overser, at en stor del af vores fremtidige velstand og velfærd skal komme via endnu bedre ledelse. Hvordan skulle vi ellers skabe mere værdi?

Når vi glemmer vore styrker, kommer mange til at løbe spidsrod mellem ledelsesformer og –stile, som slet ikke har rod i den danske kultur og tradition. Mange kommer til forherlige værdien af amerikansk ledelse. Engelsk ledelse. Tysk ledelse. Fransk ledelse. Svensk ledelse. Japansk ledelse. Helt ubegrundet, fordi udgangspunktet for ledelse i disse lande er radikalt anderledes end vort danske udgangspunkt.

Internationale undersøgelser viser, at danske ledere klare sig godt. Lars Rebien Sørensen fra Novo endda som verdens bedste leder. Underligt at ikke alle tror på dette. Især underligt, fordi vi er tilbøjelige til at tro, at Noma faktisk er verdens bedste restaurant.

Men lad os holde fast i at Lars Rebien Sørensen i virkeligheden er verdens bedste leder. Hvad er det der gør ham til verdens bedste leder? At han driver et selskab med en formidabel indtjening? Ja. At han driver et selskab med fokus på mere end blot den økonomiske bundlinie? Ja. At han formår, at få virksomheden til at gå efter de højeste ambitioner og påtage sig de største udfordringer? Ja. Men mest af alt fordi hans – og danskernes ledelsesstil – især bygger på inddragelse, engagement, lav magtdistance, stærke og ordentlige værdier. Sætter menneske i centrum både for så vidt angår patienter som medarbejdere. Formel magt og stejle hierarkier spiller ikke så stor rolle. Kontrol er primært noget, som træder i værk, når tilliden ikke er tilstrækkelig.

Vi HAR en særlig ledelsesstil i Danmark og det skal vi blive mere bevidste om. Vi udnytter nemlig de naturgivne og særlig fordelagtige vilkår, som gør sig gældende lige præcis hos os. Og derfor er Danmark stadig blandt verdens rigeste (og lykkeligste) lande, hvilket egentlig ikke er nogen naturlov, eftersom mængden af råstoffer er til at overse, landets størrelse er blandt verdens mindste, vore produktionsvirksomheder har outsourcet produktionsarbejdet til billigere lande og vi har et højt skattetryk.

Ikke desto mindre er vi stadig rige. Hvordan kan det lade sig gøre? Dels fordi vi har verdens dygtigste medarbejdere. Dels fordi vi har gode ledere. Men fremfor alt fordi samspillet mellem ledere og medarbejdere fører til meget mere værdi end så mange andre steder.

Vi formår at turde tro på hinanden. Vi evner at skabe løsninger med afsæt i tillid mellem alle involverede parter. Vi er gode til at fastsætte rammer og værdier, således at vi ikke behøver at skrive regler for alt muligt og fremfor alt kan vi håndtere at fungere på et verbalt grundlag.

De fleste danskere er – uafhængig af rang og position – nogenlunde selvstændigt fungerende, ikke særligt autoritetstro og konstruktivt kritiske hvilket kombineret med en kort magtdistance skaber optimale betingelser for at arbejde sammen.

De fleste danskere er handlingsorienterede og initiativrige. Hvis ikke man lige præcis ved hvad man skal gøre, finder de fleste på noget fornuftigt at foretage sig, hvilket skal ses som det modsatte af medarbejdere i andre lande, som typisk står stille til der kommer en ny besked.

Vi skal blive mere bevidste om vore styrker. Denne bevidsthed opstår ikke af sig selv. Jeg er efterhånden sikker på, at vi skal have en ledelseskommission, som én gang for alle kan fastslå den særlige danske ledelsespraksis og som kan skabe selvsikkerhed, selvværd og selvtillid til vores bedste måde at skabe resultater gennem mennesker. Så kan vi undlade at løbe efter amerikanere, tyskere og kinesere. Og vi kan holde op med at blive bange for vores egen skygge.

Go’ dag og masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Tilmeld dig her →

Arbejdslyst og lykke

/i /af

Forleden havde jeg den store inspiration at være sammen med kompetente folk, som forsker i lykke og arbejdslyst. Hvad er lykke? Hvad er arbejdslyst? Og hvordan kan man skabe mere arbejdslyst og yderligere lykke?

Forskningen viser, at arbejdet spiller en særdeles vigtig rolle i folks subjektive oplevelse af lykke. Hvis jobbet fungerer godt har man, alt andet lige, mere arbejdsglæde og -lyst. En stor mængde konkret viden og data desangående er samlet i et index. Index for God Arbejdslyst 2015, som er udviklet af Krifa og Institut for Lykkeforskning.

Spørgsmål er så: Hvad skaber arbejdslyst på jobbet og her er det i særklasse interessant, at to faktorer udgør en imponerende høj forklaringsgrad. Det ene er oplevelse af mening og det andet er oplevelse af ledelse. Disse to faktorer forklarer op imod 70% af den samlede arbejdslyst i forbindelse med arbejdslivet. Og arbejdslivet forklarer som nævnt en meget stor andel af den samlede lykkefølelse.

Det vil med andre ord sige, at hvis vi gerne vil gøre den enkelte dansker mere lykkelig – og hvis vi samtidig ønsker at bevare vores position som et af verdens lykkeligste lande, kan vi sætte yderligere ind på to ret specifikke og veldefinerede områder.

Vi skal have bedre ledelse og vi skal skabe mere mening. Ledelse skriver jeg videre om i mange andre klummer og blogs, så lad mig dvæle ved meningen.

For danskere skal arbejdet helst være meningsfuldt. Sådan er det ikke nødvendigvis i andre lande. Men hos os vil vi gerne kunne forstå vort bidrag i en større sammenhæng og i en helhed. Vi vil gerne kunne se ind i et højere formål. Vi vil gerne kunne gøre eller tilføre en forskel.

Eftersom vi er forskellige vil vi også opleve et givet job i en given organisation i en given sammenhæng forskelligt. Nogle vil kunne se det meningsfulde i en situation, hvor andre vil opleve det som meningsløst. Dette er ikke noget problem. Det er styrken i et differentieret samfund med specialisering og jobmæssig diversitet.

Og hvad skal vi så gøre ved det? Begrundet i de linære sammenhænge mellem både noget godt og noget vigtigt og begrundet af den stærke korrelation mellem arbejdsglæde og lykke SKAL vi gøre noget. Det ville være for dumt at lade denne indsigt stå ubrugt og ubenyttet. Vi SKAL selvfølgelig til at blive bedre til at skabe mening. Til at tale om mening. Hvad er det og hvordan kan vi indrette og organisere os, således at flere vil opleve sit job som meningsfuldt. Vi skal blive bedre til at sikre mobilitet fra det mindre meningsfulde til det mere meningsfulde. Vi skal få meningen til at fylde i ledelsesdiskussionerne og vi skal kunne finde ind til kernen af det meningsfulde for den enkelte og skabe et job, som i videst mulig grad udnytter energien ved at arbejde med det mest meningsfulde.

Hvad så, hvis ingen oplever det som meningsfuldt at producere fx cigaretter? Ja, så kunne konsekvenser være, at der ikke længere produceres cigaretter i Danmark – eller også måtte de, som gerne vil tjene penge på at producere cigaretter, selv gøre det! Og hvad så, hvis alle ville arbejde for Novo? Ja, så ville Novo nok få et endnu stærkere vækstgrundlag og landets største industrimotor ville nok gå endnu bedre udsigter i møde!

For nu ikke blot at pege på søde og selvindlysende pointer kan budskabet strammes yderligere. Enhver organisation og enhver leder bør kunne synliggøre og formidle en fortælling om meningen. Det vil virke som et udbud – et tilbud til individuel fortolkning. Og nogle vil kunne leve sig ind i fortolkningen – andre kan ikke. Men kernen er, at vi SKAL kunne give et bud på meningen og flere SKAL kunne danne det meningsfulde for den enkelte.

Ikke fordi vi skal være sjove og hyggelige, men fordi landet har brug for organisationer og virksomheder, som virker og for borgere, indbyggere og medarbejdere med arbejdsglæde. Mennesker som er lykkelige, for lykkelige mennesker har et bedre liv og bidrager med mere.

Masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Tilmeld dig her →

Curling-ledelse?

/i /af

Curling-forældre er gledet ind i det danske sprog. Altså forældre, som fejer banen og fjerner alle stenene for børnene. Der er ikke så positivt. Kunne lignende finde sted i relationen mellem ledere og medarbejdere? Så hvordan undgår vi, at begrebet ”curling-ledelse” bliver en del af dansk ledelse?

Curling handler som nævnt om at ”feje vejen for stenen”. Det er den eneste vinter OL-disciplin, som Danmark er gode til! Det er faktisk muligt at feje en sten direkte ind i huset eller helt ud af banen.

Curling virker også for mange forældre, hvoraf jeg bestemt ikke har grund til at fremhæve mine egne bedrifter og erfaringer. Som kompensation for meget fravær, tror jeg, at jeg curlede meget mere, end jeg burde!

Hvis man går ind til kernen af stenen, kan man sige, at stenen ikke har nogen egen fri vilje. Den bliver håndteret. Nogle gør noget på stenens vegne. Og det kan være positive eller negative motiver.

Sådan også med børn og unge. Man ”hjælper” de unge og kommer derfor også til at fratage dem ansvaret for deres eget liv. Børn og unge, som selvfølgelig gerne vil have nem transport, høj service og forhindringer ryddet af vejen.

Lad os hoppe over til arbejdslivet. Jeg er selv stor fortaler for, at ledelse er en opbakningsopgave. Måske endda en servicefunktion. Jeg har gennem årtier hævdet, at det handler om at spille sine medarbejdere gode eller i hvert fald bedre. Jeg har sagt, at der handler om at få det bedst mulige ud af sine medarbejdere og derfor skal man indrette både organisation og ledelse for at kunne lykkes med dette.

Men, men og atter men. Det skal IKKE ske på et curling-grundlag. Børn og medarbejdere skal selv tage stilling. Skal vælge sine egne veje. Skal tage ansvaret for sig selv og sine egne valg. Medarbejdere, som bliver ledt gennem livet, vil aldrig nå højere, større, bedre og stærkere kompetencer. Medarbejderne vil stå stille og være afventende på en afklaring eller løsning fra andre steder.

Der er risiko for curling-ledelse flere steder. Mest på grund af usikkerhed og manglende lyst til at skabe rammer, træffe valg, tage konsekvenser og mod til at stå fast. Det er jo lettere at lade stå til. Men at lade stå til har sjældent noget med ledelse at gøre.

Curling-ledelse skal helst ikke blive en del af dansk ledelse og det danske sprog. Vi skal skabe resultater ved at udfordre, inspirere og sætte høje mål. Ingen er nogensinde for alvor blevet bedre ved at springe over, hvor gærdet er lavest.

Jeg har lige læst Kim Kristensens bog. ”Følg mig. Ledelse fra Fronten”. Kim er leder med et stort og personligt L. Han er oberst, militærmand og Ceremonimester i Kongehuset. Danmarks bedste leder for et par år siden.

Kims bog og ledelsesfilosofi er stærk. Det er ledelse i virkeligheden og ledelse lige der, hvor det kan være forskellen mellem liv og død. Den handler om alt andet end curling-ledelse. Nærmest det modsatte af curling-ledelse.

I Kim Kristensens ledelsesunivers handler det om det personlige lederskab. Træde i karakter. Påtage sig sit ledelsesansvar og gå forrest. Vise vejen. Skabe retning og motivation. Men der er ikke nogen hierarkisk tænkning eller nogen kommandodisciplin involveret. Det handler derimod meget mere om at skabe mening, holdånd, fællesskab og reelt set være tilstede for sine medarbejdere. Det handler om at lytte til sin indre intuition og ikke kun basere sig på analyser og kvantitative data. Det handler om at gøre agil, fleksibel og træne evnen til at kunne agere i situationen. Det handler om at skabe de rammer, som gør, at den enkelte soldat kan og vil tage ansvaret for sig selv og være noget for kammeraterne.

Det er stærk ledelse. Og resultatet af denne bevidste ledelsesform er stærke soldater, som selvstændigt kan og vil handle, træffe beslutninger og eksekvere disse. De danske soldater er meget bedre trænede i denne disciplin end andre landes soldater, som venter på at få besked på hvad de skal gøre. I mellemtiden kan det have været for sent. Beskeden kan have været for lange undervejs.

Hvis ikke du har læst Kim Kristensens bog ”Følg mig” – så er der ingen grund til at udskyde det længere. Jeg har læst den – følg mig! Kims soldater blev best in class. Ikke bare gode – men best in class.

Vi skal som et lille land bl.a. leve af god ledelse. Det sker ikke gennem curling-ledelse. Det er gennem bevidst-ledelse. Konsekvent-ledelse. Nærværende-ledelse. Tilstedeværende-ledelse. Personligt lederskab som det klart kommer til udtryk i Kims bog.

Masser af hilsener

Alfred

new_mail_icon

Gå ikke glip af mine indlæg

Tilmeld dig til mit nyhedsbrevet og modtag fremtidige klummer direkte i din indbakke.

Tilmeld dig her →

.

Indsatser, præstationer og resultater

/i /af

De fleste af os arbejder for at skabe gode resultater. Vi kæmper for at lykkes. Vi brænder for at nå høje mål. Vi stræber efter at nå nye højder, overgå tidligere rekorder og sætte nye standarder. Nogle på grund af faglige ambitioner. Andre på grund af karrieredrømme. Og nogle på grund af position, penge og prestige.

Gode resultater oversættes ofte til smukke stillinger, kønne karrierer og betydelige bonusser. Og derfor fokuserer vi på at nå målene.

Men resultaterne er jo i sidste ende summen af millioner af mellemregninger. Effekterne af indsatser og konsekvensen af handlinger. Resultaterne er påvirkede af markedsforhold, konkurrentreaktioner og tilfældigheder. Vejr og vind. Fodboldkampe og terroraktiviteter. Altså forhold, som man er helt uden indflydelse på. Det er i denne sammenhæng selvfølgelig både sjovt, pudsigt og overraskende, at dårlige resultater ofte forklares med uheld, dårligt vejr eller andre udefrakommende hændelser, mens de gode resultater forklares med flid, dygtighed, fokus, stærk organisation og god strategi.

Virkelig mange ledere har i tidens løb hævet tårnhøje bonusser alene fordi børsmarkedet gik godt. Mange har været virkelig heldige og været det rigtige sted på det mest heldige tidspunkt.

Det er derfor, vi bør revidere det mest resultatorienterede fokus og i stedet for se på indsatser og præstationer. Indsatserne kan vi altid tage ansvaret for. Hvad vi gør, er sådan set en besluttet handling, som vi kan vælge at gennemføre, når vi har besluttet os for at gennemføre den.

Hvis jeg fx beslutter mig for at skabe gode resultater ved at ringe til 10 nye potentielle kunder, så er succeskriteriet jo ikke resultaterne, men om jeg får ringet til de 10 nye kunder og om jeg kommer igennem til de, som måske ikke svarer i første omgang. Jeg har i dette tilfælde styr på mine handlinger, men jeg har ikke styr på de potentielle nye kunders reaktioner. Jeg plejer at sige, at man aldrig er ansvarlig for andre folks adfærd, men at man altid er ansvarlig for sin egen.

Indsatsen består i at ringe op. Måden man udfører opgaven på vil jeg kalde præstationen. Har man forberedt sig ordentlig, er man klar og tydelig, er man lyttende og modtagelig, er man tillidsfuld og imødekommende, er man situationstilpasset og ideorienteret, er man i det hele taget ”en god telefonsamtale” for den potentielle kunde? Præstationen handler om måden at få det gjort på.

Hvis indsatsen og præstationen er perfekt kan resultatet alligevel blive dårlig. Konkurrenten kan have ringet i går. Nogle kan have udviklet et bedre produkt eller der kan være sket en finanskrise. Der er derfor ikke altid direkte sammenhæng mellem indsatser, præstationer og resultater. Resultater er vi i mange tilfælde ikke direkte herre over, hvilket er årsagen til, at vi bør fokusere på det vi kan påvirke.

Hvad så hvis konkurrenten har lavet noget genialt? Er man så fritaget for ansvar? Nej, det er man ikke. Selvfølgelig kan det være vanskeligt at opfinde tilstrækkeligt intelligente modtræk pr. øjeblikkeligt, men på den længere bane er det selvsagt opgaven at skabe tiltag og indsatser, som er tilstrækkeligt effektive til at vinde tabt terræn tilbage.

Lad mig slutte af med et andet eksempel. Det danske fodboldlandshold leverer dårlige resultater og kommer måske ikke med til EM i Frankrig næste sommer. Igen er resultaterne konsekvenserne af præstationerne. Og præstationerne har længe været dårlige. Dog var der en periode, hvor præstationerne var dårlige samtidige med at vi var heldige, hvilket gav gode resultater og alle var ubegrundet glade. Nu er præstationerne stadig dårlige samtidige med at vi er uheldige, hvilket betyder elendige resultater.

Lad os dele tingene op i det vi kan påvirke og der hvor vi kan og skal tage max. ansvar og det, som påvirker resultaterne, men som vi ikke kan tage hverken ansvaret eller æren for.

Masser af hilsener

Alfred.

Lederens trosbekendelse og varedeklaration

/i /af

Lederens vigtigste værktøj er egen personlighed. Derfor kan det være relevant at formulere sit egen trosbekendelse eller varedeklaration.

Der er fuld damp på kedlerne på de danske arbejdspladser, og flaskehalse er ikke længere et fænomen som kun findes i supermarkeder og på restauranter. Nej, der er derimod ved at opstå en udfordrende cocktail bestående af højkonjunktur, små ungdomsårgange samt medarbejdere, som stiller langt højere og mere kvalitative krav til jobbet.

Medarbejderne vil i fremtiden ikke blot søge branche, virksomhed og et udfordrende jobindhold. Medarbejderne vil i mindst lige så høj grad vælge den leder, de vil arbejde for. Ledelse er derfor ikke blot vigtig. Ledelse bliver livsvigtig!

I gamle dage for fire-fem år siden var nye medarbejdere måske tilbøjelige til at lære lederen at kende over en periode. Dette ændres sikkert. Fremtidens medarbejdere vil sikkert have bedre tjek på lederen som person og menneske forud for ansættelse i ledelsens virksomhed.

Jeg tror, at lederen, som ønsker at fastholde og tiltrække de bedste medarbejdere, må offensivt på banen med hensyn til at synliggøre indholdet i sit »leder-brand«. Synligt kunne kommunikere det menneske- og medarbejdersyn, som lederen baserer sin ledelse på. At tydeliggøre de forventninger, som nuværende og nye medarbejdere kan have til lederen.

Lad mig kalde denne proces og øvelse for »lederens trosbekendelse«. Det vil sige en eksplicit formulering af, hvad lederen tror på, og hvad der er vigtigt for lederens udøvelse af god ledelse.

Lederne vil selvfølgelig nå frem til hver deres trosbekendelse. Nedenfor – og alene til inspiration – er højdepunkterne i min egen trosbekendelse, som udgjorde hjørneflagene i den måde har jeg drevet ledelse på.

Første hjørneflag: Jeg vil respektere medarbejderne som selvstændige og frie personligheder. Jeg vil uddele helhedsorienteret ansvar og undlade at tage ansvaret fra medarbejderne. Jeg vil udelukkende ansætte medarbejdere, som ønsker at medvirke i et gensidigt tillidsforhold. Jeg vedstår, at medarbejdernes opbakning er forudsætningen for at skabe gode resultater, og at medarbejdere med frie rammer skaber meget bedre resultater end medarbejdere i et stramt struktureret og hårdt styret system.

Andet hjørneflag: Jeg tilstræber at skabe max. åbenhed i ledelsesprocessen, og jeg vil aktivt bekæmpe interne politiske spil i kulissen. Jeg tror, at velinformerede medarbejdere træffer kloge beslutninger. Jeg forsøger at være ærlig – i det mindste over for mig selv.

Tredje hjørneflag: Medarbejdernes engagement er mit vigtigste råstof, og jeg vil forsøge at forøge engagementet ved selv at være engageret og vise, at jeg brænder for vores mission.

Fjerde hjørneflag: Det er mit ansvar, at det opleves som sjovt og udviklende at arbejde i min virksomhed.

Det er klart, at trosbekendelsen er en klar eksponering af lederens personlighed, men eftersom lederens vigtigste ledelsesværktøj netop er egen personlighed, synes perspektivet rimeligt og relevant.

Det er også klart, at trosbekendelsen er et skridt på vejen til at skabe sit eget ledelsesbrand. Altså en leder, som står ved sine klare værdier og holdninger. En leder, som har en chance for at rekruttere dygtige medarbejdere og bygge loyaliteten stærkere til de nuværende.

Go’ fornøjelse med at skabe din egen ”varedeklaration”. Det vil have stor effekt for mange og vil blive husket længe. Selvom det er 16 år siden jeg startede i Irma, tror jeg, at min ”varedeklaration” (se fx Kære Irma) er noget af det, som huskes endnu.

Masser af hilsener

Alfred.

Det vigtigste først!

/i /af

Ingen vil nogensinde bestride rigtigheden I ovenstående udsagn. Det gælder selvsagt om, at prioritere sine kræfter og indsatser således, at det allervigtigste får størst opmærksomhed, de fleste ressourcer, den bedste energi, den mest nærværende koncentration eller de mest kreative tanker.

Og dog er det lettere sagt end gjort. I nogle tilfælde laver vi mere ubevidste prioriteringer, som kan handle om at lave det letteste, det mest selvmotiverende, det sjoveste, de der involverer nogle særlige mennesker og mange andre mulige kriterier. Ikke underligt. Faktisk menneskeligt.

I et ledelsesperspektiv er det imidlertid stadig afgørende at kunne få det vigtigste gjort først. I del af processen består nok i at have overblikket over sine gøremål og jævnligt afstemme, om indboksen, tilfældigheder eller omverdenskrav, som styrer ens prioriteringer, eller om det er sine egne dosmersedler, huskelister og handlingsplaner.

Lad mig give et eksempel. Jeg er mentor for en dygtig topleder i ”formidlingsbranchen”. Forleden fortalte han, at det var vildt inspirerende at samarbejde med lederen hos en af selskabets kunder, fordi man altid gik opløftet, inspireret, glad og energisk fra disse møder. Lederen hos kunden formåede altid, at få sin egen passion til at smitte, og det ville min mentee også gerne lykkes med.

Vi fandt hurtigt ud af, at det månedsmøde han havde med alle de ca. 25 medarbejdere var den største og vigtigste ledelsesmæssige mulighed pr. måned. Han driver normalt et stærkt værdibaseret ledelseskoncept og netop på disse møder ville det være meget vigtigt at skabe forståelsen for værdiernes betydning i det daglige arbejdsliv.

Jeg stillede ham derfor to spørgsmål. 1) Hvor lang bruger du på at forberede det vigtigste møde? Og han svarede ca. 15 minutter!!! 2) så spurgte jeg hvordan han fordelte de 15 minutters forberedelsestid mellem det faglige indhold og performance; altså hvordan smitter jeg mest muligt medarbejderne med engagement, passion og energi. Han svarede 100% det faglige og 0% leveringen.

Her bliver historien jo for alvor interessant og min mentee havde da også helt tydeligt gennemskuet det uhensigtsmæssige i hans egne prioriteringer og tilrettelæggelsen af hans ledelsespraksis. Og jeg kunne fornemme på ham, at den korte og lidt bombastiske udstilling af hans praksis ville give anledning til meget store ændringer af hans prioriteringer.

Hvor lang tid tager det egentlig at forberede at godt månedligt medarbejdermøde på 45 minutter? Hvis man er godt inde i sit stof og har et generelt godt overblik, tror jeg mindst, at man skal afsætte et par timer til det faglige indhold. Og så tror jeg, at man skal bruge et par timer på at forberede sig på pædagogikken, didaktikken, formidlingen, leveringen, performance og det faktum, at den ild, gejst og energi man smitter med gerne skal kunne holde sig levende og brændende i en hel måned.

Masser af hilsener

Alfred.

Ny dansk ledelse

/i /af

Dansk design er et fænomen. Ligesom dansk arkitektur og den danske model. Som dansk film, dansk landbrug, dansk vind og danish dynamite. Og dansk ledelse. Ny dansk ledelse!

Ny dansk ledelse er temaet på VL-gruppernes såkaldte døgnmøde på onsdag. VL-grupperne er netværksgrupper for virksomhedsledere og ca. 800 danske ledere fra den offentlige sektor, den private sektor, organisationssektoren og den frivillige sektor mødes for at inspirer og blive inspireret om ledelse i fremtiden.

Kokkene satte nordisk mad på menukortet. Perspektivet var: Lad os anvende de råvarer, som vokser uden for vores dør i stedet for udelukkende at dyrke den franske gastronomi. Kokkene gjorde os bevidste om vore helt særegne forudsætninger og satte fokus på de fantastiske ting vi var tilbøjelige til at overse. Kokkene iscenesatte nye retter og måltider og udviklede kogekunsten med afsæt i nordiske råvarer. Kokkene skabte en radikal fornyelse og en udvikling, som har sat sig spor overalt i samfundet. Filmmagerne von Trier og Vinterberg havde 10 år forinden skabt forudsætningerne. Dogmereglerne. ”Vi bruger den autentiske virkelighed i filmproduktionen”.

En lignende udvikling bør ledelse i Danmark gennemløbe. Dansk ledelse, fordi de danske forudsætninger er anderledes og på mange måder fantastiske. Vi vil gerne blive endnu mere bevidste om, hvad der er god ledelseslatin her hos os. Hvordan udnytter vi bedst de forudsætninger, som gør sig gældende lige her på vore breddegrader? Hvordan høster vi frugterne af de ledelsesafgrøder, som vokser særligt godt i Danmark? Hvordan bliver vi mere bevidste om vort råvaregrundlag og hvordan skaber vi en passioneret dansk ”ledelsesret”? Hvordan finder vi ind til vore dyder? Vore styrke sider og det vi i virkeligheden gerne skal gøre noget mere af.

CBS-professorerne Flemming Poulfeldt og Henrik Holt-Larsen har lavet en undersøgelse og fremhæver vore tre stærkeste dyder: Danske ledere skaber tillid, udviser respekt og er gode til at sætte en tydelig retning.

Men vi har også et par unoder. Nogle dårlige vaner og noget, som egentlig ikke er i den ledelsesmæssige verdensklasse. Unoderne og de dårlige vaner bør vi gøre op med. Erkende dem og bearbejde dem, så de negative virkninger over tid kan blive reduceret. Poulfeldt og Holt-Larsen udnævner følgende unoder til de væsentligste: Danske ledere er ikke gode til at udnytte spændinger og konflikter konstruktivt. Lederen er ikke åbne overfor kritik og er ikke gode nok til at skabe en læringskultur.

Hvis dansk ledelse tilsættes nogle endnu stærkere dyder samtidig med at vi trækker nogle unoder ud af måltidet, så vil vi jo skabe en ledelsespraksis, der er endnu stærkere. Uden at løbe efter amerikanerne og andre, som har andre forudsætninger end vores.

God ledelse er den universelle dirk til lykke, rigdom og berømmelse. Derfor er ledelse vigtigt både i det offentlige og private, hvor det er vanskeligt at skabe vækst. Alle har i kriseårene spinklet og sparet og det er sjældent muligt at finde sul at skære bort. Brugernes og aktieejernes forventninger er fortsat meget høje, og den hemmelige løsning på disse paradokser er endnu bedre ledelse, hvor vi skal formå at få mere ud af os selv. Ikke fordi vi skal arbejde meget længere eller fordi vi skal knokle meget hårdere, men fordi vi gennem god dansk ledelse skal formå at frisætte mere energi, at skabe mening, at fjerne friktion og skabe ægte motivation.

I dette skær bliver god dansk ledelse en vigtig komponent i vores konkurrencekraft. Ledelseskraft skaber konkurrencekraft og eftersom landet har brug for konkurrencekraft skal vi altså have god ledelse. Derfor er ledelsesforholdene rundt omkring i virksomhederne knap nok længere blot ”private anliggender”. Ledelse er faktisk et nationalt anliggende. Vi har behov for virksomheder, som skaber gode resultater. Menneskeligt og finansielt. Ellers vil vores velfærdsmodel på længere sigt blive udfordret.

Jeg håber, at VL-døgnet vil blive den markante skillelinje mellem fortid og fremtid. Fra geniale filmmagere til visionære kokke og autentiske danske ledere. Go’ søndag!.

Ledelseskraften kan måles

/i /af

Mange er enige i, at ledelse handler om at skabe resultater gennem andre og at ledelse består i at få ting til at ske, som ikke ville ske af sig selv. Disse definitioner peger på, at resultaterne af god ledelse kan og skal måles der, hvor virksomheden eller organisationen møder markedet. Hvor kunderne, borgerne, brugerne, patienterne og klienterne bliver til formålet, missionen og meningen. Organisationer som lykkes i deres møde med markedet er stærke. I disse tilfælde virker ledelsen og der skabes varig værdi.

Lad mig dvæle ved fænomenet ”hvor virksomheden møder markedet”. I daglig og konkret tale betyder det, at skolens styrke bør måles hvor lærerne møder eleverne. Hvor bankrådgiveren møder kunden. Hvor maskinarbejderen producerer produkter. Hvor skuespilleren møder publikum. Hvor journalisten skriver artikler til læserne. Man kan også sige, at den ledelsesmæssige indsats skal måles der, hvor virksomhedens formål bringes i interaktion og samspil med omgivelserne.

Ultimativt er det yderste led i organisationen det vigtigste. Det er sjældent således vi tegner organisationen. Vi er tilbøjelige til at tegne organisationer som en pyramide med ledelsen eller koncernledelsen i toppen og de udførende dele i bunden. Men ledelsessystemet skaber sjældent selv resultaterne. Ledelsessystemet er selvfølgelig afgørende forudsætninger for at skabe den rigtige strategi og de bedst mulige rammer, men har sjældent den udførende hånd med i skabelsen af de egentlige resultater. Det er jo netop definitionen på ledelse. At sætte den rigtige retning og vælge det rigtige hold er naturligvis afgørende ledelsesopgaver og derudover handler det om at understøtte sin virksomhed, således at de udførende dele kan lykkes på markedet.

Hvis ledelsen af en virksomhed er god vil man således kunne måle effekten blandt de medarbejdere, som udgør yderste led. Stærk ledelse vil nemlig have skabt medarbejdere som er dygtige, energiske, glade, ansvarlige og i balance. Stærke medarbejdere, som indeholde de egenskaber der skal til, og som har den adfærd, som skaber de bedste resultater.

Og her vi efter min mening inde i kernen af hjertet af centrum for god ledelse. God ledelse handler om, at gøre de, som egentlig skaber resultaterne, til verdensmestre. Og derfor er ovenstående egenskaber langt fra tilfældige. Dygtige, energiske, glade, ansvarlige medarbejdere i balance dækker over medarbejdere som leverer ”ansvarsfulde og engagerede produkter, løsninger og services på et højt kvantitativt og kvalitativt niveau på en harmonisk og afbalanceret måde”.

I dette perspektiv bliver god ledelse et spørgsmål om hvordan man skaber forudsætningerne for at medarbejdernes ressourcer forløses således at alle realiserer sit fulde potentiale. De afgørende fem spørgsmål er: Hvordan gør vi løbende vore medarbejdere klogere og dygtigere? Hvordan skaber vi maximal arbejdsglæde og stolthed? Hvordan skaber vi rammer således at alle bliver mere energiske og initiativtagende? Hvordan skaber vi en organisation, hvor alle hele tiden bliver bedre til at være ansvarlige og ordentlige? Hvordan lykkes vi med at bibeholde en sund balance mellem jobbet og et inspirerende liv udenfor arbejdspladsen? Opgaven er for alle ledere at forbedre niveauet og et forbedret niveau vil til enhver tid kunne veksles til bedre resultater.

Hvis man tror på teorien om, at lederens opgave består i at skabe (eller ansætte) de bedste medarbejdere kan man nøjes med at måle på denne vigtige parameter. Hvor stærke er vore medarbejdere? Det er det egentlige. Det afgørende. Det betydelige. Og det meningsfulde. Og disse mål kan erstatte tusindvis af indikatorer. Ledelsens kraft måles i medarbejdernes styrke. Go’ søndag!.